Przewaga konkurencyjna i strategia firmy Dell

Czytaj dalej, aby dowiedzieć się o przewadze konkurencyjnej i strategii firmy Dell.

Canva.com

W 2013 r. Dell zajął 165. miejsce na liście „Global 500” magazynu Fortune, zawierającej największe międzynarodowe korporacje na świecie. Od momentu powstania stale się rozwijała i stała się jednym z największych MNE na świecie. Jako lider rynku spadł z najwyższego miejsca na trzecie miejsce za Hewlett Packard i Lenovo w 2012 roku. W tym artykule szczegółowo omówiono, w jaki sposób była w stanie osiągnąć ten początkowy sukces na początku XXI wieku i dlaczego ostatecznie spadła pod koniec 2000 roku. dekada.

Raport opisuje udany model biznesowy sprzedaży bezpośredniej firmy Dell, doskonałe zarządzanie łańcuchem dostaw i inne źródła jej początkowej przewagi konkurencyjnej. Omówiono również wybór firmy Dell w zakresie lokalizacji operacji produkcyjnych oraz decyzje dotyczące outsourcingu.

Na koniec wyjaśniono przyczyny upadku firmy Dell jako wiodącego producenta komputerów osobistych i utraty jego przewagi konkurencyjnej. Raport kończy się możliwymi strategiami, które firma Dell może zastosować w celu przywrócenia przewagi konkurencyjnej.

Czy wiedziałeś?

Pierwsza wyprawa Michaela Della do świata komputerów miała miejsce w wieku 7 lat, kiedy posiadał swój pierwszy komputer, Apple II, zaprojektowany przez wielkiego Stevena Woźniaka. Teraz Apple stał się jednym z największych konkurentów firmy Dell.

Zastąpienie zapasów informacjami

Zastąpienie zapasów informacjami to koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw, która ma na celu zarządzanie zapasami i ich redukcję poprzez wykorzystanie informacji. Kluczem jest posiadanie odpowiedniej ilości zapasów, aby zaspokoić podaż i popyt bez obniżania poziomu usług.

Zastąpienie zapasów informacjami pozwala na oszczędną i elastyczną podaż: minimalny poziom zapasów, który jest wciąż wystarczająco elastyczny, aby dostosować się do zmian podaży i popytu. Przyczynia się to do obniżenia kosztów.

Posiadanie dużego zapasu działa jak bufor i chroni przed niepewnością w łańcuchu dostaw. Dzieje się tak, ponieważ podaż i popyt są trudne do przewidzenia i podlegają wahaniom. Jednak nadwyżka zapasów nie jest aktywem i w rzeczywistości jest uważana za zobowiązanie. Taka niepewność pochłania 60% kosztów łańcucha dostaw z powodu braku dostępnych informacji.

Zatem dostęp do ważnych informacji (np. Trendów rynkowych, danych dotyczących sprzedaży itp.) Może usprawnić prognozowanie i planowanie. Na przykład wdrożenie przez 3M w Kanadzie rozwiązań oprogramowania i2 Factory Planner i Supply Chain Planner przyniosło owoce. Rozwiązania programowe dostarczają cennych informacji w czasie rzeczywistym o zmianach popytu i rynku. Od tego czasu wydajność planowania i harmonogramowania wzrosła o 20%, a zapasy spadły o 23%.

Dzięki strategicznemu wykorzystaniu informacji, takich jak internetowy system zamówień, który aktualizuje dostawców o najnowsze trendy popytu, firma Dell była w stanie osiągnąć równowagę między popytem a podażą. Jego zapasy zostały zredukowane do zaledwie trzech dni, co było najniższym wynikiem w branży.

Początkowa przewaga konkurencyjna firmy Dell

Jako przedsiębiorstwo międzynarodowe, Dell ma duże kompetencje w realizacji swojej globalnej strategii, zapewniając firmie przewagę konkurencyjną, która nie miała sobie równych w pierwszej połowie XXI wieku.

Jednym ze źródeł początkowej przewagi konkurencyjnej firmy Dell jest jego słynna sprzedaż bezpośrednia i podejście na zamówienie. Ta strategia just-in-time (JIT) pozwoliła mu działać przy najniższym poziomie zapasów w branży. Zmniejszenie nadmiernych zapasów zapewniło firmie Dell znaczną przewagę kosztową, ponieważ koszty komponentów w branży elektronicznej tracą na wartości nawet o 1% tygodniowo. Sprzedaż bezpośrednia umożliwiła również firmie Dell ominięcie pośredników, takich jak hurtownicy i sprzedawcy detaliczni, co jeszcze bardziej obniżyło koszty. Ponadto firma Dell zaoferowała opcje dostosowywania, które okazały się atrakcyjne dla klienta i zorientowane na klienta.

Globalne siły firmy Dell, składające się z 200 dostawców, miały dostęp do zautomatyzowanych informacji w czasie rzeczywistym, takich jak trendy popytu i oczekiwania ilościowe dla różnych komponentów. Te bliskie relacje z dostawcami i model sprzedaży bezpośredniej umożliwiły firmie Dell niezwykle dobre zrównoważenie popytu i podaży.

Firma Dell prowadzi działalność na całym świecie na wielu różnych rynkach zagranicznych. Jedną z motywacji firmy Dell do internacjonalizacji było zabezpieczenie dostaw i uzyskanie dostępu do czynników o niskich kosztach. Firma Dell zlokalizowała zakłady produkcyjne na całym świecie, poszukując korzyści związanych z lokalizacją, takich jak niskie koszty pracy i wysoce produktywna siła robocza. Zakłady produkcyjne znajdują się również blisko ważnych rynków regionalnych, aby zminimalizować opóźnienia między zakupem a dostawą. Wybór lokalizacji przez Dell rzeczywiście zapewnił mu początkową przewagę konkurencyjną.

Globalne zakłady produkcyjne firmy Dell

Dlaczego firma Dell zdecydowała się zlokalizować swoje zakłady produkcyjne w określonych lokalizacjach geograficznych?

Bartlett i Beamish (2011) określają trzy warunki, które muszą zostać spełnione, aby przedsiębiorstwo międzynarodowe mogło pomyślnie umiędzynarodowić swoją działalność. Jednym z warunków jest to, że rynek zagraniczny musi oferować korzyści związane z lokalizacją. Dell posiada zakłady produkcyjne w Brazylii, Chinach, Indiach, Irlandii, Malezji i Polsce, które oferują takie zalety.

Niektóre zalety to niższe koszty pracy i wysoce produktywna siła robocza. Na przykład koszty pracy w Malezji są niższe niż w sąsiednim Singapurze, ale jakość siły roboczej pozostaje stosunkowo wysoka. Kiedy Dell rozpoczął działalność produkcyjną w Malezji, otrzymał 100% zwolnienie z podatku na pięć lat, co było inicjatywą rządu Malezji mającą na celu przyciągnięcie inwestycji.

Kolejną zaletą jest bliskość ważnych rynków. Firma Dell zdecydowała się zlokalizować swoje zakłady produkcyjne w pobliżu takich rynków regionalnych, aby uzyskać lepszy dostęp do rynku, niższe koszty wysyłki i lepszą szybkość dostaw. Sukces firmy Dell w Indiach został przypisany posiadaniu zakładu produkcyjnego w tym kraju, co skraca czas dostawy o 50% i radykalnie poprawia sprzedaż. W przeszłości klienci w Indiach musieli czekać nawet miesiąc na swoje komputery produkowane w Malezji.

Jednak ten wybór lokalizacji nie jest pozbawiony wad. Lokalizowanie działalności produkcyjnej poza Stanami Zjednoczonymi ma pewne wady. Bartlett i Beamish (2011) określają odległość i odpowiedzialność obcości jako dwie z tych wad. Generalnie im większa odległość od rodzimego rynku, tym trudniej będzie prowadzić działalność.

Aby rozwinąć, mogą istnieć różnice w kulturze, wierzeniach, języku, krajobrazie politycznym i infrastrukturze, które mogą wpływać na globalny łańcuch dostaw firmy Dell. Odległość geograficzna jeszcze bardziej utrudnia kontrolę nad operacjami produkcyjnymi. W lutym 2007 r. W jednym z zakładów w Aisin Seiki, jednym z głównych dostawców Toyoty, wybuchł poważny pożar. Kryzys spowodował utratę 70 000 pojazdów i 160 miliardów jenów przychodów. Jednak ze względu na podobną kulturę, przekonania i bliskość operacji produkcyjnych, wysiłek naprawczy przy pomocy lokalnych firm był niesamowicie szybki. Gdyby taki wypadek zdarzył się w globalnych fabrykach Della i spowodował zakłócenia w łańcuchu dostaw, konsekwencje byłyby katastrofalne. Odzyskanie pomocy byłoby również trudne ze względu na odległość i odpowiedzialność obcości.

Outsourcing produkcji

Jednym z głównych powodów outsourcingu produkcji komponentów PC jest możliwość wyboru dobrych komponentów i dostawców zamiast konieczności ich samodzielnej produkcji. Michael Dell powiedział kiedyś w wywiadzie: „Jeśli masz wyścig, w którym bierze udział 20 graczy, którzy walczą o stworzenie najszybszego układu graficznego na świecie, czy chcesz być dwudziestym pierwszym koniem, czy też chcesz ocenić pole? 20 i wybrać najlepszy? ” Strategia firmy Dell polegała na budowaniu dobrych relacji z globalną siecią dostawców, a nie na wytwarzaniu własnych komponentów.

Outsourcing pozwoliłby firmie Dell skupić się na własnych kompetencjach, takich jak zarządzanie wydajnym łańcuchem dostaw, obsługa klienta, badania i rozwój nowych produktów itp.

Louise O'Brien, była wiceprezes firmy Dell, podkreśliła, że ​​głównym przedmiotem działalności firmy Dell są komputery osobiste i nie powinna rezygnować ze swoich możliwości produkcyjnych. Od momentu inkorporacji Dell zleca produkcję komponentów na zewnątrz, ale nie sam montaż końcowy. Firma Dell nie chce całkowicie zlecać swoich działań produkcyjnych na zewnątrz, aby zapobiec niezamierzonemu stworzeniu konkurencji. Outsourcing jest często opisywany jako łatwy do powtórzenia, a przewaga konkurencyjna, jaką zapewnia, nie jest trwała. Outsourcing jest możliwy tylko wtedy, gdy jest oddzielony od innych działań w łańcuchu dostaw, co stara się osiągnąć firma Dell.

Jak firma Dell straciła pozycję czołowego światowego producenta komputerów PC

Komputer stacjonarny, na którym koncentrowała się firma Dell, pod koniec 2000 roku został wyparty przez produkty zastępcze, takie jak komputery przenośne. Model produkcji i sprzedaży bezpośredniej firmy Dell nie był dobrze dostosowany do rynku komputerów przenośnych. Konsumenci wolą kupować laptopy w punktach sprzedaży detalicznej, aby mogli obejrzeć i poczuć projekt. Ponadto konkurenci rozpoczęli restrukturyzację i znacznie ulepszyli swoje modele biznesowe. Spadek liczby komputerów stacjonarnych był jednym z głównych powodów, dla których Dell stracił pozycję czołowego światowego producenta komputerów PC.

Główni konkurenci firmy Dell, tacy jak Hewlett-Packard, Apple, Acer i Lenovo, położyli większy nacisk na światowe innowacje i uczenie się w erze wiedzy. Wiedza jako źródło przewagi konkurencyjnej pozwoliła tym przedsiębiorstwom wielonarodowym prześcignąć firmę Dell pod względem udziału w rynku. Byli w stanie to zrobić, ponieważ całkowicie zlecili produkcję na zewnątrz. Jednak firma Dell była nadal ograniczona decyzją o outsourcingu tylko komponentów i chęcią posiadania całkowitej kontroli nad końcowym montażem. Godnym uwagi przykładem odradzającego się konkurenta jest Apple, który przekroczył kapitalizację rynkową Della w 2006 roku dzięki katalogowi innowacji, takich jak iMac i MacBook Pro.

Wspólne wysiłki konkurentów i wejście na rynki zagraniczne spowodowały spadek pozycji firmy Dell w rankingach. Na przykład przejęcie przez Lenovo działu komputerów osobistych IBM w maju 2005 r. Miało znaczący wpływ na producentów komputerów na całym świecie, w tym na firmę Dell. Lenovo z dnia na dzień stało się trzecią co do wielkości firmą komputerową na świecie, uzyskując dostęp do rynków zagranicznych poza Chinami.

Strategie trwałej przewagi konkurencyjnej

Strategii i środków, które firma Dell podjął, aby zaradzić utracie udziału w rynku, było wiele. Na przykład zmniejszyła zależność od sprzedaży bezpośredniej poprzez sprzedaż w kanałach detalicznych i wprowadziła laptopy i netbooki.

Bartlett i Beamish (2011) opisują trzy rodzaje podejść strategicznych, które MNE może zastosować, aby odpowiadać na wyzwania, bronić światowej dominacji, rzucać wyzwanie światowemu liderowi i chronić nisze krajowe.

Na konkurencyjnym rynku komputerów osobistych Dell był zmuszony rozwinąć nowe możliwości, takie jak sprzedaż w kanałach detalicznych i nadrabianie zaległości w stosunku do nowych produktów konkurencji. Jednak takie postępowanie osłabiło jego podstawowe kompetencje. Zamiast tego firma Dell powinna bronić i wzmacniać swoje istniejące możliwości, zamiast opracowywać nowe.

Firma Dell może to zrobić, podejmując dodatkowe kroki w celu poprawy obsługi klienta. Na przykład w kwietniu 2013 r. Wprowadziła usługę concierge dla klientów, która zapewnia spersonalizowane i zdalne usługi dla klientów. Zamiast szukać sposobów na poprawę sprzedaży w kanałach sprzedaży detalicznej, firma Dell mogłaby ulepszyć swój model sprzedaży bezpośredniej za pomocą mediów społecznościowych.

Firma Dell jest znana ze swojego modelu sprzedaży bezpośredniej, który zapewnia wiele możliwości dostosowywania. Korzystając z tej siły, może zagłębić się w tę niszę, zapewniając klientom bardziej konfigurowalne opcje online. Na przykład przejęcie firmy Alienware przez firmę Dell w 2006 r. Umożliwiło jej wejście na wysoce rentowny, ale niszowy rynek gier komputerowych. PC Gaming Alliance podało, że branża gier komputerowych osiągnęła rekordowe przychody w wysokości 6,8 miliarda dolarów w 2012 roku.

Firma Dell może dążyć do ochrony swoich krajowych nisz i obrony przed globalną przewagą swoich konkurentów. Odpowiadając na lokalne potrzeby, firma Dell może przekształcić swoje komputery osobiste tak, aby odpowiadały gustom klientów.

Aby zrównoważyć przewagę konkurentów, firma Dell może stosować strategie obronne, takie jak lobbowanie na rzecz zmian i pomocy. W 2007 roku Dell lobbował na rzecz rządu Indii, aby obniżył podatek od komputerów osobistych. Wreszcie, może również przejść do fuzji lub wspólnych przedsięwzięć z innymi globalnymi MNE. Na przykład nawiązała współpracę z jednym ze swoich konkurentów, firmą EMC, która zaowocowała sprzedażą o wartości ponad miliarda dolarów produktów pamięci masowej klasy średniej i podstawowej.

Wniosek

Prognozy dotyczące branży komputerów osobistych są ponure i IDC spodziewa się, że sprzedaż komputerów osobistych spadnie przynajmniej do 2017 r. Pojawienie się nowych produktów, takich jak smartfony i tablety, nie przyćmiło komputerów PC.

Wpływ na działalność firmy Dell jest ogromny, a przywrócenie przewagi konkurencyjnej staje się coraz ważniejsze. Dell ma olbrzymie zadanie dotrzymania kroku szybkim zmianom technologicznym i ewoluującym strategiom konkurencji.

Firma Dell nie była w stanie uzyskać trwałej przewagi konkurencyjnej ze względu na poleganie na modelu sprzedaży bezpośredniej i tradycyjnych strategiach biznesowych. Podobnie jak jej konkurenci, musi włożyć więcej wysiłku w naukę i innowacje. Powinien również rozwijać swoją globalną strategię, taką jak reagowanie na lokalne potrzeby i przyjmowanie innych strategii ponadnarodowych.

Rozwój i upadek firmy Dell w branży komputerów osobistych wysłały do ​​siebie ważną wiadomość i przypomnienie - że trwała przewaga konkurencyjna, motywowana ciągłymi zmianami, ma kluczowe znaczenie dla przyszłości firmy.

Bibliografia

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, „ Restoring Dell's Competitive Advantage”, str. 531–34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 Transnational Management: Text, Case and Readings in Cross-Border Management, Cengage Learning, Melbourne