Działania biznesowe i strategia Zary: jak i dlaczego działały

Analiza działalności biznesowej detalistów Inditex

Inditex (Zara) był kiedyś największym na świecie producentem odzieży. Począwszy od 1974 roku, jako bardzo skromny sklep odzieżowy Amancio Ortega Gaona, Inditex od lat stale się rozwija. W 2019 roku Inditex wyprodukował ponad 840 milionów ubrań rocznie w 6300 sklepach w 85 różnych krajach. Chociaż w 2020 roku z powodu epidemii COVID-19 zamknął 16% swoich sklepów, to przez jakiś czas dodawał 500 placówek rocznie.

W wywiadzie z 2014 roku rzecznik Inditexu odniósł się do niezwykłego rozwoju Inditexu i obaw związanych z jego zrównoważonym rozwojem:

Rzeczywiście, popyt na produkty i projekty Inditex napędza ekspansję Inditex. Ale co napędza popyt na produkty Inditex?

Chociaż żadna pojedyncza działalność biznesowa nie stanowi o sukcesie Inditexu, być może najbardziej integralną częścią rosnącego popytu napędzającego masową ekspansję Inditex jest jego niekonwencjonalna integracja pionowa i zarządzanie łańcuchem dostaw. Ale znowu Inditex robi więcej niż jedną rzecz inaczej, dzięki czemu wyróżnia się w branży detalicznej odzieży. W tym artykule analizujemy operacje kluczowe dla sukcesu Inditex, w tym integrację pionową, zarządzanie łańcuchem dostaw, przewagę komparatywną i konkurencję, kluczowe czynniki sukcesu, strategię i filozofię.

Misja

„Poprzez swój model biznesowy Zara ma na celu przyczynienie się do zrównoważonego rozwoju społeczeństwa i środowiska, z którym współdziałamy”. Co ciekawe, misja Zary (Inditex) nie wspomina tutaj o odzieży - ani bezpośrednio, ani pośrednio. Zamiast tego wprowadza trzy istotne elementy Zary: model biznesowy, środowisko i społeczeństwo jako całość. Ta pierwsza odwołuje się do unikalnej strategii Zary. Dwa ostatnie elementy podkreślają atrakcyjność Zary w zakresie zrównoważonego rozwoju środowiskowego (o czym świadczą różne inicjatywy w zakresie projektowania i dystrybucji produktów) oraz zrównoważonego społeczeństwa.

Zrównoważone społeczeństwo

Wywodzący się ze stosunkowo niestabilnej północnej Hiszpanii, być może fragment „zrównoważonego społeczeństwa” zawarty w deklaracji misji sugeruje pragnienie spokoju, integracji i ogólnego dobrobytu. Chociaż nie można powiedzieć, czy Zara odnosi sukcesy w tworzeniu większego ogólnego dobrobytu w społeczeństwach, których dotyka, można definitywnie stwierdzić, że wpływa ona na wiele społeczeństw. Od Chin po Stany Zjednoczone, Europę i Brazylię, Zara dociera do bardzo różnych kultur. Biorąc pod uwagę sukcesy Zary na tych rynkach i wiedząc, że każda transakcja jest dobrowolna, można powiedzieć, że Zara przynajmniej dostarczyła produkt po cenie, którą wielu uważa za zadowalającą. Trudno powiedzieć, czy powoduje to wzrost ogólnego dobrobytu.

Przyjazny dla środowiska

Zaangażowanie firmy Zara w zrównoważony rozwój środowiska jest łatwe do zidentyfikowania. Według oficjalnej strony internetowej Zary, wszystkie sklepy Zara w ostatnim czasie odnotowały średnio 20% redukcję zużycia energii elektrycznej. Recykling mebli i dekoracji, organiczne procesy produkcyjne i biodiesel - wszystko to przyczynia się do przyjaznego dla środowiska wizerunku Zara. Na poniższym wykresie 1 widać, że ekologiczna filozofia Zary znajduje odzwierciedlenie w zarządzaniu odpadami. Chociaż liczba odzieży produkowanej przez firmę Zara (na niebiesko) stale rośnie od 2008 r., Odpady przemysłowe (w kolorze zielonym) spadły lub utrzymały się na bardzo niskim poziomie.

Podsumowując, misja Zary odzwierciedla dominujące nastroje firm. Podkreśla także strategię cięcia kosztów w odniesieniu do zrównoważonego rozwoju. W deklaracji misji Zary brakuje jednak całościowego podejścia, z wyłączeniem istotnych powiązań pomagających klientom zrozumieć jej misję w kontekście jej działalności. Więcej informacji na temat tego, jak Zara, jako producent i sprzedawca odzieży, zobowiązuje się do zrównoważonego rozwoju, jest we właściwym porządku.

Strategiczne podejście 2 + 1 do operacji

Misja Zary niewiele zawiera, aby dać czytelnikowi poczucie tego, czym jest Zara i co odróżnia ją od reszty. Te elementy mogą być łącznie określane jako ogólna strategia biznesowa Zary. Dwie kluczowe elementy składają się na charakterystyczną strategię Zary.

Integracja pionowa

Po pierwsze, Zara jest zintegrowana pionowo. Sam zarządza projektowaniem, produkcją, wysyłką, ekspozycją, promocją, sprzedażą i opiniami, polegając jedynie w niewielkim stopniu na outsourcingu. Takie podejście do integracji pionowej daje Zarze dużą kontrolę nad jej działaniem. Z kolei Zara wykorzystuje tę kontrolę do precyzyjnego pozyskiwania i prognozowania danych, płynnych modyfikacji i niezawodnej jakości swoich produktów. Zintegrowana pionowo umożliwia również płynniejszą komunikację między etapami cyklu produktu Zara: projektowaniem, produkcją, transportem itp. Jest to swego rodzaju podzbiór przewagi w zakresie kontroli, Zara ma wyraźną przewagę w tworzeniu wydajnych łańcuchów dostaw.

Logistyczne kompromisy

Jednak strategia zintegrowana pionowo ma swoją cenę. Konkurenci mogą z wyprzedzeniem zarezerwować miejsce w fabryce za granicą za mniejsze pieniądze i przy większej gwarancji produkcji. Zara wytwarza większość swoich produktów w Europie, gdzie jest to droższe.

Jednak przytłaczająca większość sprzedaży Zary odbywa się w Europie. Według oficjalnej strony internetowej Zary, sprzedaż według regionu geograficznego pokazuje Europę z 66%, Azją z 20% i Ameryką z 14% sprzedaży. Outsourcing do Azji wiąże się z wysokimi kosztami transportu z powrotem na największy rynek. Dlatego, utrzymując produkcję w domu, Zara omija ten koszt. Coś, czego wielu innych sprzedawców odzieży po prostu nie może odtworzyć, ponieważ tak bardzo polegają na taniej sile roboczej z Azji.

Kontrola nad projektowaniem i produkcją poprzez utrzymywanie procesów produkcyjnych blisko centrów zarządzania również sprawia, że ​​odzież jest zarówno lepsza jak i łatwiejsza w obróbce. Europejscy pracownicy nie tylko są bardziej wykwalifikowani, ale europejski sprzęt kapitałowy jest bardziej precyzyjny. Połączenie lepszego wyposażenia kapitałowego i bardziej wykwalifikowanych pracowników skutkuje wyższą jakością odzieży. Co więcej, pionowa integracja i umiejscowienie produkcji blisko rynków umożliwia Zarze manipulowanie projektami i bardzo szybkie wprowadzanie nowych, wprowadzając drugą co do ważności strategię Zary.

Cykl wymiany produktu

Ponieważ Zara wytwarza swoje produkty w Europie, może bardzo szybko zmieniać projekty, aby sprostać dynamicznemu zapotrzebowaniu na różne style. Jest to ściśle związane z błyskawiczną wymianą produktu, niezrównaną w branży. Szybka wymiana produktu ma dla Zary dwie rzeczy. Po pierwsze, umożliwia Zarze szybkie dostosowywanie się do wymagań konsumentów, dostosowując się do popytu w znaczący sposób. Po drugie, zachęca klientów do dokonywania zakupów w odpowiednim czasie, ponieważ konkretny produkt lub projekt, który dziś przypadnie Ci do gustu, może jutro zostać zastąpiony czymś innym.

Jakość produktu

„W Zara każdy zakup to zakup pod wpływem impulsu… Kupujesz ubrania nie dlatego, że je kochasz, ale dlatego, że prawdopodobnie znikną w ciągu kilku dni”. (Suzy Hansen 2012) Chociaż ten cytat podkreśla strategię Zary dotyczącą niskich zapasów (o czym będzie mowa w dalszej części) i jej niesamowicie szybki cykl wymiany produktu, może nie mieć wpływu na doświadczenie, które Zara tworzy. Być może impulsywne zakupy są czymś powszechnym w sklepach Zara i być może Zara chce stworzyć takie środowisko; ale klienci wracają po więcej produktów Zara. Więc to stwierdzenie może okazać się nierealne, ponieważ sentymenty zwykle wskazują, że klienci są zadowoleni. Wiele osób twierdzi, że jakość produktów Zary jest całkiem dobra w porównaniu do innych, które oferują podobne, ale znacznie droższe produkty - jak Armani, Gucci czy Prada. Jak wcześnie odkrywaliśmy,mogą istnieć pionowo zintegrowane dowody na poparcie tego twierdzenia.

Strategia niskiego poziomu zapasów

Idąc dalej, podczas gdy integracja pionowa i wymiana produktów podkreślają dwa strategiczne i bardzo wyjątkowe podejścia Zary do mody detalicznej, istnieje wiele innych fortel, o których warto wspomnieć. Być może wiąże się to z szybką wymianą produktów i obrotami, które sprawiają, że klienci myślą: „Muszę to kupić teraz!” to środowisko sztucznie niskiego stanu zapasów Zary. Chodzi o to, że niskie zapasy powodują wśród klientów poczucie pilności. Myślą: „Lepiej kupię tę sukienkę, bo zostały tylko dwie!” Lub gdy produkt wyczerpuje się i klienci muszą czekać na nowe dostawy, myślą, że czekają na coś naprawdę poszukiwanego. Chociaż sprowadza się to do czegoś w rodzaju podstępu psychologicznego, niski poziom zapasów umożliwia Zarze zmniejszenie liczby zdarzeń obniżenia cen („sprzedaży”).

Zwiększone marże i podstępy psychologiczne

Mniejsza sprzedaż przekłada się na wzrost marż. Jak widać na powyższym wykresie 3, ilość produktów przecenionych przez Zara blednie w porównaniu do innych sprzedawców detalicznych. Jeśli produkty są objęte rabatem w celu usunięcia nadmiaru zapasów, klienci mogą w przyszłości szukać rabatów, opóźniając zakupy. Dlatego Zara udaje się zwiększyć marże na sprzedawanych przez siebie produktach, jednocześnie dodając do swojej listy narzędzi psychologicznych. Ale czy ta wielopoziomowa gra psychologiczna naprawdę zwiększa rentowność? Według ostatnich danych odpowiedź brzmi: tak. Zara ogranicza zapasy, ale nie kosztem zysków. Na wykresie 4 widać łączne przychody w miliardach dolarów w latach 2003-2007 dla 4 głównych sprzedawców odzieży. Na wykresie 5 widać zyski w tych samych ramach czasowych dla Zary i Gap, jej największego konkurenta.

Gap nadal sprzedaje znacznie więcej ubrań niż Zara. Jednak porównując rentowność, Zara wydaje się być decydującym zwycięzcą.

Kluczowe czynniki sukcesu

Integracja pionowa wydaje się najbardziej fundamentalna dla sukcesu Zary, ponieważ umożliwia realizację wielu peryferyjnych podstępów Zary. Na przykład szybkie cykle wymiany produktów są ściśle związane z integracją pionową. Bez ścisłej komunikacji między jednostkami łańcucha dostaw szybkie cykle wymiany produktów byłyby niemożliwe. Dzięki temu szybkie cykle wymiany produktów umożliwiają inne fortele.

Zastrzeżone oprogramowanie i przepływ projektowania

Zara korzysta z własnego oprogramowania do analizy trendów w modzie w każdym z setek sklepów na całym świecie. To autorskie oprogramowanie, oprócz specjalnie wyszkolonej do tego profesjonalnej siły roboczej, wykorzystuje szybkie cykle wymiany produktów Zara poprzez katalogowanie w czasie rzeczywistym, które produkty są kupowane, w jakiej ilości i gdzie. Dzięki temu Zara może realizować najnowsze trendy w modzie. Co ciekawe, ponieważ Zara próbkuje więcej projektów w większej liczbie sklepów niż ktokolwiek inny, często wie, które projekty podwoić, a które pozwolić umrzeć na długo przed konkurencją. W ten sposób Zara naprawdę wyróżnia się poprzez odwrócenie przepływu zwykle od projektowania, produkcji, transportu, a następnie do klienta; zamiast tego klient jest na pierwszym miejscu.

Synergia między strategiami

Pomysł, że Zara może próbować produkty przed ich zakupem, jest również powiązany ze strategią Zary w zakresie niskich zapasów. Szybka wymiana produktu umożliwia firmie Zara wypróbowanie wielu różnych projektów; jednak niski poziom zapasów pozwala Zarze na pozbycie się tego nieobecnego marnotrawstwa. Gdyby inni detaliści wypróbowali podejście Zary bez 1) integracji wertykalnej i przybliżenia produkcji do rynków oraz 2) zmniejszenia zapasów, prawdopodobnie odnotowaliby spadek rentowności, ponieważ koszty produkcji i transportu sumują się, a nadwyżki zapasów zmniejszają marże. Aby przybliżyć liczbę wprowadzanych produktów w Zara, H&M i Gap wprowadzają 2000-4000 nowych produktów rocznie w porównaniu z około 11000 nowych projektów wprowadzanych rocznie w Zara. Ponadto średni stan zapasów w Zara wynosi 6 dni w porównaniu do 52 dni w H&M i 94 dni w Cortefiel.

Synergia między indywidualnymi fortelami Zary utrudnia konkurentom naśladowanie. Uznani konkurenci, tacy jak Gap i Gucci, musieliby całkowicie wymyślić się na nowo, aby skutecznie naśladować Zarę. Wygląda na to, że tylko nowicjusze mają prawdziwą szansę na powtórzenie strategii Zary. Jednak skala Zary powstrzymuje wiele z tych start-upów przed konkurowaniem, a wielu innym przed ekspansją na terytorium Zary.

Strategia lokalizacji

Zgodnie z mantrą Zary o wysokiej modzie za niską cenę, strategia lokalizacji Zary nie jest pozbawiona rozmachu. „Strategia sprzedaży detalicznej marek luksusowych polega na tym, aby trzymać się z dala od takich marek jak Zara. Strategia Zary polega na zbliżeniu się do nich jak najbliżej ”(Suzy Hansen 2012). Aby Zara mogła skutecznie konkurować z markami luksusowymi, musi najpierw identyfikować się z klientami jako marka luksusowa. Sukces w tym względzie można przypisać strategii lokalizacyjnej Zary. Strategia Zary polega na projektowaniu wysokiej klasy mody we wszystkich swoich punktach sprzedaży detalicznej i robienie tego tuż obok konkurentów luksusowych marek. Na przykład w Stambule Zara „można znaleźć jedną ulicę od Cartier, Hermes i Chanel”, trzy bardzo drogie marki (Suzy Hansen 2012). Zara też lubi się wyróżniać,zakładając sklepy w wyjątkowych miejscach, takich jak San Antonio el Real, 18^th century klasztor w Salamanaca; historyczne kino w Elche w Hiszpanii; i 666 Fifth Avenue w Nowym Jorku. Ta ostatnia podobno kosztowała 324 miliony dolarów - najdroższa nieruchomość sprzedana kiedykolwiek na Manhattanie (Suzy Hansen 2012).

Podczas gdy dzięki swojej strategii lokalizacyjnej Zara nie stroni od ekstremalnych wydatków na wyświetlanie pożądanego wizerunku, Zara nie reklamuje się. Reklama Zary ogranicza się do jej katalogu i logo na torbach sklepów detalicznych używanych do realizacji zakupów. Chociaż może to nie mieć większego znaczenia dla operacji biznesowych, analiza reklam Zary pozwala lepiej zrozumieć ogólną filozofię i podejście strategiczne Zary. Zwłaszcza, jak Zara wykorzystuje bardzo wyrafinowane narzędzia psychologiczne do zwiększania zysków.

Być może brak reklamy w Zara odzwierciedla jej pragnienie odrzucenia oszczędności i ustanowienia aury jakości, luksusu i klasy. Mówiąc dokładniej, Zara może przeciwdziałać naturalnej psychologii człowieka, która utożsamia większy koszt z wyższą jakością i prestiżem. Ich produkty są tańsze od luksusowych konkurentów, ale chcą, aby klienci czuli się tak, jakby otrzymywali produkt równie prestiżowy i luksusowej klasy. Wreszcie, chociaż Zara jest imponująca w swoich inwestycjach w nieruchomości, jest równie selektywna. Zara bierze pod uwagę tylko rynki, które obiecują duży popyt na jej produkty. Rozważania przed wejściem na rynek obejmują lokalne podatki, uwarunkowania polityczne, taryfy, lokalną konkurencję, popyt, lokalizację, regulacje i łańcuch dostaw.

Kompromisy

Zara naprawdę przewyższa wielu konkurentów i podchodzi do mody detalicznej w wyjątkowy sposób. Jednak niektóre z jej strategii mają wady. Na przykład niskie zapasy nie są w stanie zaspokoić wysokiego popytu na produkt. Chociaż Zara szybko reaguje na popyt, zwiększając produkcję, nie jest w stanie sprostać wysokiemu popytowi w krótkim czasie. Czasami duży popyt na różne elementy mody bardzo szybko spada. W Zara taki paraboliczny popyt często skutkował utratą zysków.

Wysoka wymiana produktu niesie również ryzyko. Chociaż wiele ofert produktów może być użytecznych w określaniu trendów i dostosowywaniu projektów do wymagań, czasami produkty mogą się wzajemnie kanibalizować. Innymi słowy, wprowadzenie nowego produktu może ograniczyć sukces innego produktu, który w innym przypadku byłby dobry.

Jak zmniejszyć ryzyko

Dla Zary ich strategia okazała się całkiem skuteczna. Jednak aby zmniejszyć ryzyko opisane powyżej, Zara może rozważyć nowe technologie w celu przewidywania popytu parabolicznego. Na przykład algorytmy, które łączą tempo sprzedaży różnych produktów w porównaniu z podobnymi produktami w tych samych cyklach sezonowych, mogą przynieść zastrzeżenia umożliwiające firmie Zara dostosowanie produkcji przed osiągnięciem szczytowego popytu. W pewien sposób proaktywna technologia, już łatwo wdrożona w Zara, mogłaby zostać rozszerzona w celu połączenia wstępnych punktów danych i oferowania prognoz.

Również pionowo zintegrowane podejście Zary dobrze sprawdza się w koncentrowaniu produkcji, projektowania i łańcuchów dostaw blisko swoich rynków. Jednak wraz z rozwojem międzynarodowej obecności Zary, dramatycznie wzrośnie zapotrzebowanie na bardziej wyrafinowane centra dystrybucji. Muszą rozważyć korzyści wynikające ze skalowania rynków z perspektywą utraty niektórych strategicznych przewag, które im to umożliwiają. Ponieważ Zara ma tylko jedno duże centrum dystrybucyjne w Hiszpanii, w krótkim czasie potrzebnych będzie więcej centrów dystrybucyjnych na całym świecie, zwłaszcza jeśli będą się rozwijać w tempie 500 sklepów rocznie.

Wniosek

Założyciel Zary, Amancio Ortega Gaona, jest znany ze swojej samotnej osobowości i niechęci do mediów. Jest dumny z tego, co robi i z firmy, którą pielęgnuje. Sukces Zary sprawił, że Gaona stała się trzecim najbogatszym człowiekiem na świecie. Ale Gaona jest pokorna. W pewnym sensie charakter Gaony jest odzwierciedlony w podejściu Zary. Robi rzeczy inaczej i dzięki temu odniósł duży sukces. Ale Zara nie reaguje tak samo, jak inni sprzedawcy. Uważnie rozważa swoją strategię i stosuje długoterminowe podejście.

Z pewnością Zara przedstawia piękną analizę przypadku interesującej strategii i operacji biznesowych oraz tego, jak te ostatnie mogą być kluczowe dla dalekosiężnego sukcesu.

Bibliografia

Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. „Szybka realizacja”. Harvard Business Review , 82 (11)

Friedman, Thomas (2006). Świat jest płaski . Nowy Jork: Farrar, Straus i Giroux. p. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian 3 czerwca 2012

Hansen, Suzy. „Jak Zara stała się największym sprzedawcą odzieży na świecie”. The New York Times. The New York Times, 10 listopada 2012 r. Sieć. 07 maja 2014.

Grupa Inditex, Wikipedia.

The Reign of Spain, The Guardian , 28 października 2003

„Toxic Threads: the Big Fashion Stitch-up”, strony 15 i 24. Greenpeace.org, 20 listopada 2012

Zara: Taking the Lead in Fast-Fashion, BusinessWeek, 4 kwietnia 2006

Zara, hiszpańska historia sukcesu CNN 15 czerwca 2001 r

„Zara niesamowicie szybko wprowadza świeże style do sklepów. Jak to robią?” Slate Magazine. Np, nd Web. 07 maja 2014.