Szklany sufit i porównanie kobiet do mężczyzn jako liderów

www.unrisd.org/unrisd/website/newsview.nsf/(httpNews)/D05F1C8099DC508AC12580F100558AB0?OpenDocument

Szklany sufit

W 1978 roku mało znana Marilyn Loden, menedżerka średniego szczebla w New York Telephone Co. została zaproszona do wzięcia udziału w Wystawie Kobiet w Nowym Jorku po tym, jak jedyna wiceprezes firmy nie mogła tego zrobić. Tam wraz z czterema innymi kobietami dołączyła do panelu zatytułowanego „Lustro, lustro na ścianie”, który miał dyskutować o tym, w jaki sposób kobiety i ich własny wizerunek są winne braku awansu na rynku pracy.

W firmie New York Telephone w Loden powierzono zadanie zbadania, dlaczego więcej kobiet nie wchodzi na stanowiska kierownicze, a kwestia ta zaczęła przyciągać uwagę na szczeblu krajowym. Jednak dane, które zebrała do tego momentu, powiedziały jej jednak, że problem wykracza daleko poza to, co kobiety nosiły, mówiły lub jak zachowywały się w miejscu pracy. Czuła, jak później wyjaśniła, „istniała niewidzialna bariera dla postępu, której ludzie nie rozpoznali”.

Tego dnia podczas dyskusji panelowej nazwała to „szklanym sufitem”. To zdanie poruszyło nerwy wśród kobiet. Dziś wiemy, że oznacza to „niematerialną barierę w ramach hierarchii, która uniemożliwia kobietom lub mniejszościom zajmowanie wyższych stanowisk”. (Merriam-Webster)

Oprócz przyjęcia w 1993 r. Do słownika Merriam-Webster Collegiate Dictionary, wyrażenie to pojawiło się w wielu publikacjach, takich jak Wall Street Journal, New York Times, AdWeek i wiele innych. Wypowiedziały go jedne z najbardziej znanych kobiet we współczesnej historii. Niektóre z tych kobiet to Madelaine Albright, Aretha Franklin, Oprah Winfrey i Hillary Clinton (Washington Post - Theresa Vargas 1 marca 2018)

Krótko mówiąc, stało się również standardowym wyrażeniem wśród osób zainteresowanych sprawiedliwym traktowaniem kobiet w biznesie lub polityce.

Od czasu swojego pojawienia się na Wystawie Kobiet w Nowym Jorku Marilyn Loden napisała trzy książki o różnorodności w miejscu pracy i umiejętnościach przywódczych kobiet. Z drugiej strony, zwrot „szklany sufit” stał się dwoma słowami, które doskonale opisują bardzo realną barierę, z jaką kobiety muszą się zmierzyć w osiągnięciu i osiągnięciu swojego prawdziwego potencjału.

Kiedy borykamy się z tymi kwestiami, ważne jest również, aby społeczeństwo zrozumiało, że kobiety posiadają różnorodne umiejętności przywódcze równe, a w niektórych przypadkach lepsze od swoich męskich odpowiedników. Ten artykuł dotyczy tych umiejętności, a także obiektywnego porównania między obiema płciami w odniesieniu do przywództwa.

CEO / CFO według płci

1/2

Pytanie, czy kobiety są dobrymi przywódcami, wykracza poza odwieczną, a nawet przysłowiową walkę płci. Bardziej pasuje do walki o uznanie i równe prawa, które kobiety prowadziły i często tracą, powracając do powstania rolnictwa i zdolności ludzi do gromadzenia zasobów.

Dzisiaj, chociaż przepaść w miejscu pracy między płciami nieco się zmniejszyła, kobiety nadal pozostają w tyle w wielu ważnych obszarach. Z tego powodu mantra równej płacy za taką samą pracę rozbrzmiewa głośno we wszystkich grupach i organizacjach, które chcą wyrównać szanse w walce o równość płac.

Molestowanie seksualne stało się problemem, który zajął centralne miejsce w ruchu kobiecym, w związku z czym większość korporacji, organizacji pozarządowych i agencji rządowych uznała znaczenie zapewnienia kobietom bezpiecznego środowiska pracy. Pomimo tego, że kobiety częściowo lub całkowicie wygrały wiele bitew, które ruch kobiecy usiłował pokonać, nadal istnieje wiele obszarów, które wymagają ciągłej walki.

Jednym z obszarów, w którym kobiety pozostają w tyle, są role przywódcze, które dotyczą biznesu i rządu. Podczas gdy rekordowa liczba kobiet zasiada w obu izbach Kongresu, ogólny odsetek kobiet między nimi wciąż rozczarowuje - 24% w Izbie Reprezentantów i 25% w Senacie.

Brakuje również gubernatorów, ponieważ obecnie tylko dziewięć kobiet pełni funkcję gubernatorów stanów USA, wraz z kobietą-burmistrzem Dystryktu Kolumbii. Oczywiście Stany Zjednoczone nie miały jeszcze w swojej historii kobiety prezydenta.

Od strony biznesowej równania liczba kobiet zajmujących stanowiska kierownicze w amerykańskich korporacjach jest równie anemiczna. Obecnie na liście Fortune 500 jest tylko dwadzieścia pięć kobiet prezesów, mniej niż dziesięć dyrektorów operacyjnych i pięćdziesiąt osiem kobiet będących dyrektorami finansowymi. Nie inaczej jest w radach dyrektorów, tylko 17,9% przypada na kobiety.

W świetle tych słabych liczb musimy zadać sobie pytanie: czy korporacjom i agencjom rządowym brakuje zasobów, które stanowią co najmniej połowę naszej populacji? Gdyby miała szansę, czy kobiety mogą występować na tym samym lub wyższym poziomie niż mężczyźni? Czy w porównaniu z mężczyznami kobiety są dobrymi liderami?

Pytanie, czy kobiety mogą radzić sobie równie dobrze, czy lepiej niż mężczyźni na stanowiskach kierowniczych, nie jest łatwe, zwłaszcza w świetle faktu, że populacja kobiet na tych stanowiskach jest niewielka. To sprawia, że ​​trudno jest uzyskać dużą bazę badanych do analizy, często ustępując wynikom wypaczonym na rzecz wartości odstających.

Pew Research Center

przez JC Scull

Kobiety muszą ciężej pracować, aby się udowodnić

W niedawnym badaniu PEW dwie trzecie dorosłych stwierdziło, że czują, że kobiety muszą ciężej pracować, aby „sprawdzić się”. To samo w sobie wskazuje na ideę, że bez tego rodzaju uprzedzeń ze względu na płeć, z jakimi zmagają się dziś kobiety, pula kobiet zajmujących stanowisko kierownicze byłaby znacznie większa, co ułatwi dokładniejszą ocenę kompetencji posiadanych przez każdą z płci.

Jednak aby właściwie odpowiedzieć na to pytanie, rozsądnie byłoby najpierw spróbować wymyślić nie tylko definicję, ale także typy lub style przywództwa, a także kompetencje potrzebne do odniesienia sukcesu, zwłaszcza na poziomie C-Suite lub prezydent narodu.

Zdobycie czystej definicji przywództwa jest tak proste, jak sięgnięcie po dowolny słownik, czy to w formie elektronicznej, czy książkowej, ponieważ każdy z nich powie, że jest to działanie polegające na przewodzeniu grupie ludzi, organizacji, a nawet kraju.

Trudność zaczyna się ujawniać, gdy zaczynamy obierać różne warstwy cebuli w celu określenia składu i zakresu przywództwa oraz tego, jak różni ludzie radzą sobie w ramach tych parametrów. Co gorsza, wielu ekspertów zastanawiało się nad swoim postrzeganiem wszystkich typów, odmian, stylów i wymiarów przywództwa, czyniąc z tego temat, który mógłby wypełnić tomy.

Pozytywni liderzy i destrukcyjni liderzy

Patrząc na przywództwo z szerokiej perspektywy, można powiedzieć, że istnieją dwie główne kategorie reprezentujące przeciwstawne bieguny, które ukazują samą istotę lidera. Te dwie kategorie to pozytywni liderzy i destrukcyjni (negatywni) liderzy. Pozytywni liderzy motywują, inspirują, prowadzą, budują ludzkie charaktery, rozpoznają ludzki potencjał i zmieniają negatywne w pozytywne rezultaty. Ostatecznie wzmacniają zespół.

Z drugiej strony, negatywni lub destrukcyjni liderzy są z natury samolubni, nie przejmują się celami zespołu, a jedynie realizują własny program. Zaszczepiają strach, podziały i nienawiść i próbują osiągnąć tylko te cele i zadania, które budują i ośmielają ich wypaczone ego.

Historia ma wielu przywódców, którzy pasują do tych dwóch szerokich kategorii. Joseph Stalin, Benito Mussolini, Adolf Hitler i Pol Pot to tylko nieliczni, których nazwiska są dziś łatwo rozpoznawalne przez większość ludzi jako destrukcyjnych lub negatywnych przywódców.

I na odwrót, niektórzy przywódcy, których większość ludzi postrzega jako pozytywnych, to Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Matka Teresa, Martin Luther King Jr. i Abraham Lincoln. Oczywiście w ramach tej dyskusji omówione zostaną tylko pozytywni liderzy.

autor: Kiana Bosman na Unsplash

Style przywództwa

Obecnie większość ekspertów wskazuje na różne typy stylów przywództwa. Chociaż nazwy przypisane do każdego stylu różnią się w zależności od autora, poniżej przedstawiono typy, które wydają się mieć znaczenie i należy je wymienić.

Liderzy transakcyjni: prowadzą lub motywują zwolenników w kierunku wyznaczonych celów. Robią to, wyjaśniając role i wymagania potrzebne do osiągnięcia pozytywnych wyników. Liderzy ci skupiają się na roli kierownictwa i nadzoru, które prowadzą do wyników organizacji i grupy.

Liderzy ci często pełnią swoje role poprzez systemy nagród i kar, a także poprzez ścisłe monitorowanie podwładnych w celu zapewnienia spełnienia oczekiwań.

Liderzy transformacyjni: ci, którzy inspirują zwolenników do przekraczania własnych interesów dla dobra organizacji. Skupiają się na motywowaniu zwolenników nie tylko do osiągania wysokich wyników, ale także do rozwijania własnej kariery, doskonalenia się i rozwijania własnego potencjału przywódczego.

Liderzy transformacji dążą do pozytywnej transformacji organizacji i naśladowców. Zazwyczaj przedstawiają swoją wizję w fascynujący i motywujący sposób, który zbliża organizację, umożliwiając członkom działanie w niezwykły sposób.

Charyzmatyczni liderzy: to entuzjastyczni, pewni siebie przywódcy, których osobowość i działania wpływają na ludzi, aby zachowywali się w określony sposób. Są to liderzy z wizją i zdolnością do wyrażenia jej w taki sposób, aby poruszyć ich zwolenników. Z jednej strony są gotowi podjąć ryzyko, aby zrealizować swoją wizję, ale z drugiej strony są wrażliwi na potrzeby organizacji i naśladowcy.

To liderzy, którzy są doskonałymi i wykwalifikowanymi komunikatorami. Są elokwentnymi mówcami, którzy są w stanie połączyć się ze zwolennikami na głębokim i emocjonalnym poziomie. Budząc w obserwujących silne emocje, potrafią poruszyć i zainspirować wiele osób.

Wizjonerscy liderzy: to ci liderzy, którzy tworzą i wyrażają realistyczną, wiarygodną i atrakcyjną wizję przyszłości, która poprawia obecną sytuację. Mają zdolność wyjaśniania swojej wizji innym. Mogą wyrazić swoją wizję nie tylko werbalnie, ale także poprzez swoje wzorowe zachowanie.

Są to w większości niecodzienni liderzy, którzy projektują otwartość, kreatywność, innowacyjność, wyobraźnię, wytrwałość i przekonanie. Głęboko troszczą się o ludzi, traktując ich jako swój największy atut. Słuchają innych i uczą się z punktu widzenia innych ludzi. Liderzy ci tworzą partnerstwa między sobą a ich zwolennikami i tworzą wspólną wizję, która rozwija ducha zespołowego i uczenie się zespołowe.

Przywódcy autokratyczni lub autorytarni: ci liderzy, którzy centralizują władzę i podejmowanie decyzji w sobie. Wydają rozkazy i przydzielają zadania bez konsultacji z pracownikami. Robią to, przejmując pełną władzę i pełną odpowiedzialność. Radzą sobie poprzez groźby i kary, wykorzystując ścisły nadzór, wyraźny kierunek i polegają na mniejszym stopniu delegowania.

Partycypacyjni lub demokratyczni przywódcy: są to przywódcy, którzy decentralizują władzę. Przyjmują podejście konsultacyjne ze swoimi podwładnymi przy formułowaniu planów i polityk zachęcających do uczestnictwa i podejmowania decyzji. Liderzy ci kierują się raczej perswazją i przykładem niż siłą.

Poniższa tabela pokazuje, jak mężczyźni i kobiety tradycyjnie radzili sobie w każdym ze stylów przywództwa.

Styl przywództwa	Najlepsza płeć
Transakcyjne	Mężczyźni
Transformacyjne	Kobiety
Charyzmatyczny	Mężczyźni
Wizjoner	Mężczyźni
Autokratyczny / autorytarny	Mężczyźni
Partycypatywny / Demokratyczny	Kobiety

Kobiety są doskonałymi liderami transformacji

Różne badania i ankiety pokazują, że kobiety przodują jako liderki transformacyjne. Jedną z przyczyn może być fakt, że kobiety lepiej się komunikują niż mężczyźni i są w stanie bardziej skupić się na zespole i tym, czego potrzeba, aby odnieść sukces.

Skupiają się również