Kierując się Ateną: myśl strategicznie i bądź kreatywny, aby rozwiązywać problemy

Atena: bogini mądrości i wojny

Atena jest znana jako bogini strategii, wojny, mądrości i odwagi. Była również znana jako najbardziej zaradna z bogów olimpijskich. Wszędzie tam, gdzie napotkała problem, obdarowała greckiego bohatera mądrością i kreatywnością niezbędną do stworzenia strategii oraz wyposażyła go w niezbędne zasoby do podjęcia wyzwania. Dzisiejsi przywódcy strategiczni muszą być prowadzeni przez Atenę, aby myśleć strategicznie, być kreatywni i zaradni, gdy walczą i próbują przezwyciężyć złożone problemy jutra.

Generał Martin Dempsey wyjaśnia, że ​​przywódcy ^XXI wieku muszą podchodzić do strategicznego otoczenia i wyzwań, które się w nim pojawiają, z inteligencją, energią i pilnością. Przywódcy w tym stuleciu borykają się z problemami o większej złożoności, które potęgują swobody, jakie daje epoka informacji oraz wpływ globalizacji na świecie. Efektem jest więcej zagrożeń z większej liczby miejsc i obszarów, których wcześniej nie spodziewano. W takiej sytuacji przywódcy strategiczni muszą rozumieć myślenie strategiczne; otoczenie strategiczne; proces twórczy; i na koniec, jak rozwiązywać problemy.

Strategiczne myślenie

Aby podejmować konsekwentne i skuteczne decyzje na poziomie strategicznym, trzeba jasno zrozumieć, jak myśleć strategicznie. James Dubik wyjaśnia, że ​​opanowanie myślenia strategicznego nie jest proste; to przedsięwzięcie na całe życie. Cóż, nic o takiej wartości nie powinno być łatwe do zdobycia; na to zasłużyć. Dubik proponuje wiele sposobów, które pomogą wyostrzyć umiejętność strategicznego myślenia.

1. Problemy nie są przewidywalne

Po pierwsze, należy zrozumieć, że problemy nie są już rutynowe na poziomie strategicznym, ale są złożone i adaptacyjne, co oznacza, że ​​doskonałe zrozumienie poszczególnych części nie przekłada się automatycznie na doskonałe zrozumienie tego, jak zachowuje się całość problemu. Właściwa synteza informacji płynących ze zrozumienia takich problemów pozwala strategicznemu liderowi na rozważenie i zaproponowanie odpowiednich kierunków działań. Takie zrozumienie może pochodzić z badań, mentoringu, poradnictwa i doświadczenia.

2. Pomyśl o wszystkich możliwych konsekwencjach

Po drugie, przywódcy strategiczni zajmujący się złożonymi i adaptacyjnymi problemami muszą rozwinąć styl myślenia w systemie otwartym, który otworzy ich mentalną aperturę, aby przewidzieć możliwe wyniki wszystkich alternatyw.

Właściwe myślenie strategiczne gwarantuje, że liderzy w pełni docenią konsekwencje ich decyzji w perspektywie krótko- i długoterminowej. Umiejętność i otwartość umysłu, aby docenić środowisko i rozważyć wszystkie możliwe kierunki działań i wyniki, mogą zaowocować nowymi możliwościami. Wraz z możliwościami pojawią się również nowe ryzyka, gdy rozważa się wpływ wyników i próbuje wykorzystać nowe możliwości.

Środowisko strategiczne

Liderzy strategiczni muszą przyjmować i przetwarzać zwięzłe, istotne i aktualne informacje, aby pomóc sobie w podejmowaniu najlepszych możliwych decyzji dla ich organizacji i społeczeństwa. Najskuteczniejsi liderzy strategiczni nieustannie skanują otoczenie w celu lepszego zrozumienia.

Ponieważ liderzy strategiczni działają w zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym środowisku (VUCA), ważne jest, aby przeprowadzać staranne strategiczne skany środowisk zewnętrznych i wewnętrznych, które pozwalają strategicznemu liderowi przewidywać strategiczne punkty przegięcia, lepiej przewidywać siły fragmentacji, a zatem wspierać właściwe opcje rozwiązywania złożonych i adaptacyjnych problemów.

Nic dziwnego, że nieuwzględnienie czynników zewnętrznych utrudni podejmowanie decyzji przez strategicznego lidera. Dzieje się tak po prostu dlatego, że wszystko zaskoczy każdego i zgadnij co; nie będzie się w ten sposób długo przewodzić, a nawet doradzać liderom. Najlepsi liderzy mogą przewidywać aspekty przyszłych wydarzeń, aby stworzyć wystarczający obraz, aby działać i nawigować swoje organizacje od burzliwych do spokojnych mórz.

Skany środowiskowe pozwalają myślicielom strategicznym docenić więzi, które łączą się poza organizacją, aby stworzyć synergię z siecią partnerów. Strategiczni liderzy z perspektywą sieci rozumieją dynamiczną sieć połączeń, które mają wpływ na ich pracę i przywództwo. Co ważniejsze, mogą zidentyfikować relacje i ludzi w swojej sieci, które będą sprzyjać strategicznemu sukcesowi i zidentyfikować te, które będą go hamować lub podważać.

Ekspert ds. Przywództwa, Michael Guillot, wyjaśnia, że ​​przywództwo strategiczne to umiejętność wykazania się mądrością i wizją, aby stworzyć jasność tam, gdzie jej nie było, i zrealizować plany wynikające z decyzji.

Dzięki świadomemu doradztwu lider może podejmować skuteczne i konsekwentne decyzje w środowisku VUCA. Ponieważ przywódcy muszą konceptualizować w pożądanym aspekcie władzy narodowej (dyplomatycznej, informacyjnej, wojskowej lub gospodarczej), muszą myśleć strategicznie, aby podejmować decyzje, które są wzajemnie powiązane i komplementarne dla środowiska, w którym działają i na które mają bezpośredni i pośredni wpływ.

Ostatecznie strategiczny lider, który pragnie podejmować lepsze decyzje, musi wiedzieć, jak myśleć strategicznie i rozumieć otoczenie, w którym funkcjonuje, aby mógł zmienić otoczenie, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, w coś bardziej stabilnego, pewnego, prostego i jasnego.

Myślenie kreatywne

Kluczową umiejętnością przywódcy strategicznego jest zrozumienie i wyjaśnienie, jak może wyglądać przyszłość i jakie są nowatorskie sposoby rozwiązywania problemów przyszłości. Rozwiązaniem problemów przyszłości jest kreatywne przywództwo. Kreatywni liderzy mogą skutecznie myśleć o przyszłości i rozpalić silnik innowacji, aby przynieść przyszłe korzyści, z którymi konkurenci będą mieli trudności.

Jedną z umiejętności odróżniających liderów skutecznych od nieefektywnych w nowym tysiącleciu jest umiejętność skutecznego rozwiązywania złożonych wyzwań niosących się z szybko zmieniającymi się środowiskami, które nie mają łatwych odpowiedzi. Wymaga to liderów, którzy potrafią prowadzić strategię i podejmować decyzje w niepewnych momentach oraz potrafią kształtować przyszłość poprzez kreatywne rozwiązywanie problemów. Kreatywne myślenie staje się najbardziej istotne, gdy jest zaangażowane w tworzenie opcji, zwłaszcza nowatorskich i oryginalnych pomysłów.

Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że na niższych poziomach przywództwa liderzy muszą być silnie zorientowani na działanie i polegać na swoim intuicyjnym myśleniu. Z drugiej strony, złożone problemy nie mogą być przemyślane tak szybko, więc lider strategiczny na wyższym szczeblu musi rozwinąć większą zdolność rozumienia wszelkich wniosków i założeń. Nie jest to takie łatwe.

Kreatywny lider staje się najbardziej wartościowy w czasach, gdy znane rozwiązania nie działają; ponieważ granice problemu i zakres możliwych podejść wymagają rozszerzenia. Podczas gdy myślenie strategiczne obejmuje takie umiejętności, jak myślenie systemowe, przeformułowanie, myślenie drugiego i trzeciego rzędu, myślenie krytyczne i myślenie refleksyjne. Wyjątkowo wymaga sprawności umysłowej i dyscypliny, aby cofnąć się poznawczo i pomyśleć o obecnej sytuacji przy użyciu odpowiednich procesów myślowych.

Wprowadzaj innowacje poza problemami

W swojej książce „Imperatyw chaosu: jak szanse i zakłócenia zwiększają skuteczność i sukces innowacji”, Ori Brafman i Judah Pollack wyjaśniają, że przywódcy mogą tworzyć klimat w swojej organizacji, aby rozwijać idee, które faktycznie utrzymują się i rosną.

Kreatywne myślenie jest najbardziej istotne, gdy jest zaangażowane w tworzenie opcji, zwłaszcza nowatorskich i oryginalnych pomysłów. W związku z tym US Army Training and Doctrine Command (TRADOC) opublikowało Army Operating Concept (AOC): Win in a Complex World . W tej rewolucyjnej koncepcji doktrynalnej generał David Perkins proponuje potencjalną przyszłość środowiska operacyjnego i sposób, w jaki armia musi się do niego dopasować. Stanowi więc przykład wykorzystania kreatywnego myślenia do nakreślenia innowacyjnych zdolności operacyjnych dla przyszłych działań wojennych.

Wygraj w złożonym świecie to kluczowy dokument opisujący, w jaki sposób armia będzie wykorzystywać siły i zdolności w złożonych środowiskach przeciwko coraz bardziej zdolnym przeciwnikom. AOC opisuje wkład armii w globalnie zintegrowane operacje i odpowiada na potrzebę zapewnienia przez siły zbrojne zdolności połączonych sił i projektowania potęgi we wszystkich dziedzinach, czy to na lądzie, morzu, w powietrzu czy w kosmosie.

AOC kieruje również rozwojem sił zbrojnych poprzez identyfikację zdolności bojowych, które przyszłe siły zbrojne muszą posiadać, aby wypełniać misje wspierające cele i zadania polityczne. Krótko mówiąc, proponuje sposób szkolenia Żołnierzy przyszłości, z jakimi systemami uzbrojenia będą musieli walczyć w przyszłości i jakie środowisko najprawdopodobniej napotkają w przyszłości.

Koncepcje strategiczne, takie jak AOC, stanowią dowód na to, jak kreatywni liderzy mogą inspirować innowacje w każdej organizacji, nawet tak dużej jak armia amerykańska. Armia USA musiała odpowiedzieć na jeden podstawowy instynkt we wszystkich hiperkonkurencyjnych środowiskach: przetrwanie. Tak więc, rozwiązując najtrudniejsze problemy jutra, myśląc strategicznie i będąc innowacyjnymi, liderzy pokonają problemy dziś i jutro. Dlatego tak ważne jest, aby liderzy opanowali proces twórczy i potrafili go ułatwiać innym.

Podejmowanie odważnych działań przywódczych na poziomie strategicznym oznacza akceptację ryzyka. Były podsekretarz armii USA, szanowny Brad Carson, podkreślił to, stwierdzając, że „definicja innowacyjności polega na osądzaniu niepowodzeń, byciu podatnym na ataki i musimy to zrobić”.

Atena narodziła się z logiki i dyscypliny i dlatego ona; reprezentuje przewidywanie, myśl, rozum i rozsądne podejmowanie decyzji. Ostatecznie liderzy muszą otrzymać dary strategii i zaradności Ateny oraz uznać ich obowiązek i odpowiedzialność za myślenie strategiczne i twórcze wyniki swojej organizacji. Od tego zależy przyszłość.

Uwagi końcowe

Cartwright, Mark, „Athena”. Encyklopedia historii starożytnej (24 maja 2012).

Seria wykładów dotyczących przywództwa generała Martina Dempseya 2015 na NDU.

James M. Dubik, „On Becoming a Strategic Leader”. Army (styczeń 2013): 16-18.

Tamże.

Stephen Gerras, „Rozdział 2: Środowisko strategicznego przywództwa”. Elementarz strategicznego przywództwa . Wydanie trzecie. Carlisle Barracks, PA: United States Army War College, 2010.

Tamże.

Kristin Cullen i in., „Developing Network Perspective”, Center for Creative Leadership, marzec 2013, i.

Michael W. Guillot, „Strategic Leadership: Defining the Challenge”, Air & Space Power Journal (zima 2003): 67-75.

Gerard J. Puccio et al., „Creative Leadership: Skills that Drive Change” (2011): drugie wydanie, 28-38 i 56-66. Thousand Oaks CA: Sage Publications.

Tamże.

Tamże.

Brafman & Pollack. „Imperatyw chaosu: jak szansa i zakłócenie zwiększają innowacyjność, skuteczność i sukces” (2013): 31-44.

Army Capabilities Integration Center (ARCIC), http://www.arcic.army.mil/Concepts/operating.aspx (dostęp: 20 listopada 2015).

Tamże.

Były podsekretarz armii amerykańskiej, Honorable Brad Carson, Center for Strategic and International Studies (CSIS), uwagi z wywiadu, 1 kwietnia 2015, http://csis.org/event/tomorrows-army (dostęp 19 listopada 2015).

© 2019 Fernando Guadalupe Jr