Analiza pracy, ocena pracy i porównywalna wartość: zlikwidowanie różnicy w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn

Problem: nierówność wynagrodzeń

Nierówność płac między mężczyznami i kobietami jest problemem, z którym amerykańska siła robocza boryka się od dziesięcioleci. Tradycyjnie kobiety nie pracowały lub pracowały w ograniczonym zakresie. Obecnie kobiety stanowią 57% pracowników. Mimo tego, że stanowią większość pracowników, kobiety pracujące w pełnym wymiarze czasu pracy zarabiają średnio 78 centów na każdego dolara zarobionego przez mężczyznę. Różnica w wynagrodzeniach jest jeszcze większa w przypadku kobiet pochodzenia afroamerykańskiego i latynoskiego. Badania pokazują, że ta rozbieżność jest prawdziwa bez względu na sposób oceny danych. Nierówność jest widoczna w różnych typach zawodów oraz wśród mężczyzn i kobiet o podobnym wykształceniu i doświadczeniu. Różnice w wynagrodzeniach mają negatywny wpływ na kobiety i ich rodziny. Kongres próbował zaradzić temu problemowi poprzez uchwalenie dwóch ustaw (obie zostaną omówione w dalszej części artykułu) w 1963 i 1964 roku, jednak i nadal,różnica w wynagrodzeniach utrzymuje się. Istnieje wiele spekulacji na temat tego, dlaczego istnieje różnica w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn. W rzeczywistości nie ma jednej przyczyny rozbieżności i prawdopodobnie nie ma jednego rozwiązania, które zapewni równość wynagrodzeń.

Znaczna część wydatków większości organizacji to koszty pracownicze (wynagrodzenia, świadczenia, szkolenia i rozwój itp.). Logiczne jest zatem wnioskowanie, że pracownicy są jednymi z największych aktywów w organizacji. Jeden z autorów wyraża potrzebę rozwiązania problemu różnicy w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn, mówiąc: „jeśli nasi ludzie są naprawdę najcenniejszym zasobem, powinniśmy płacić większości kobiet w sposób porównywalny z ich prawdziwą wartością” (Weatherhead, Brennan i Bares).

Porównywalna wartość

Porównywalna wartość to amerykańska doktryna, która wspiera rozwiązania problemu niedowartościowania miejsc pracy kobiet. Ustawa o równych wynagrodzeniach z 1963 r. Zajmuje się problemem dyskryminacji ze względu na płeć pracowników zatrudnionych na tym samym stanowisku i rozwiązuje ten problem. Prawo, choć jest przełomowe, ignoruje fakt, że prace, które tradycyjnie zajmują kobiety, są konsekwentnie mniej opłacane niż prace tradycyjnie wykonywane przez mężczyzn. Porównywalna wartość wspiera równe wynagrodzenie mężczyzn i kobiet, nie tylko na stanowiskach o jednakowej treści, ale także na podobnych pod względem wartości lub wartości (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2013, s. 510).

Podjęto kilka prób ustalenia porównywalnej wartości jako elementu prawa, jednak sądy odrzuciły tę politykę. Pierwszą sprawą sądową o porównywalnej wartości była sprawa Christensen przeciwko stanowi Iowa , wniesiona do sądu w 1974 r. Powodowie, Pauline Christensen i Phyllis Gohman pozwali University of Northern Iowa (uniwersytet stanowy) na podstawie tytułu VII ustawy Civil Rights Act z 1964 r.. W przeciwieństwie do ustawy o równości wynagrodzeń z 1963 r., Tytuł VII nie wymaga, aby sprawiedliwość w wynagrodzeniu opierała się na stanowiskach równych . Zamiast tego, kafelek VII sprawia, że „dyskryminowanie jakiejkolwiek osoby w odniesieniu do jej odszkodowania… ze względu na płeć… takiej osoby” jest niezgodne z prawem. Powodowie zarzucali, że praktyka opłacania pracowników biurowych (księgowych, operatorów telefonicznych, maszynistek itp.), Prac wykonywanych wyłącznie przez kobiety, mniej niż pracownicy zakładu (kierowcy autobusów, mechanicy, listonosze itp.), Którzy byli przeważnie mężczyzn, na stanowiskach o równej wartości co Uniwersytet, był formą dyskryminacji ze względu na płeć w ramach rekompensaty. Roszczenia z tytułu VII zostały odrzucone przez sąd rejonowy, ponieważ między innymi University of Iowa był w stanie udowodnić, że jego wynagrodzenia były zgodne z płacami na lokalnym rynku pracy.

Jak wykazano w wyroku w sprawie Christensen przeciwko Stanowi Iowa , sprawy o porównywalnej wartości są trudne do udowodnienia, ponieważ jeśli pracodawcy podążają za wynagrodzeniem rynkowym za pracę, nie będą oni odpowiadać za dyskryminacyjną praktykę płacenia za pracę mężczyzn więcej niż kobiet - nawet jeśli zapewniają równą wartość dla organizacji. Nie uwzględnia to faktu, że prace wykonywane głównie przez kobiety są opłacane mniej niż na wszystkich porównywalnych stanowiskach mężczyzn. W tym scenariuszu same dane rynkowe są skażone. Pomysł, że cały rynek pracy angażuje się w praktyki dyskryminacyjne, a tym samym prowadzi do tak zwanego „skażonego rynku”, jest bardzo dobrze udokumentowany i wspierany. W rzeczywistości, zgodnie z badaniem eksperymentalnym oceny pracy i porównywalnej wartości , „Pojęcie porównywalnej wartości opiera się na założeniu, że płaca rynkowa nie mierzy odpowiednio wartości pracy” (Arnault, Gordon, Jones i Phillips, 2001, s. 811). Związek skażonej teorii rynku z doktryną o porównywalnej wartości polega na tym, że umiejętności tradycyjnie używane przez kobiety, na przykład bezpośrednia opieka i umiejętności społeczne, są mniej cenione w decyzjach płacowych niż umiejętności tradycyjnie męskie - na przykład umiejętności fizyczne lub przełożone (Weatherhead, Brennan i Bares). Mimo że oba zestawy umiejętności wymagają podobnego poziomu umiejętności, mają podobną złożoność pracy i często wymagają podobnego wykształcenia i doświadczenia, w przeważającej części prace męskie są opłacane bardziej niż prace kobiet - ale dlaczego tak jest?

Spekulowano, dlaczego praca mężczyzn jest ceniona bardziej niż praca kobiet. Część różnic w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn przypisuje się różnicy w doświadczeniu - to znaczy, że mężczyźni mają więcej doświadczenia zawodowego niż kobiety, ponieważ kobiety tracą czas na karierę, aby mieć i wychowywać swoje dzieci. Różnica w zakresie doświadczenia zmniejsza się jednak, ponieważ kobiety wybierają bardziej ciągłe kariery (Anglia, 2000). Różnica w wynagrodzeniach została również przypisana kobietom decydującym się na karierę o niższych dochodach. Oczywiście to rozumowanie nie bierze pod uwagę omówionej powyżej skażonej teorii rynku, jednak nawet jeśli wybór kobiety jest uzasadnionym powodem do otrzymywania niższych wynagrodzeń, warto zauważyć, że przeciętnie praca kobiet wymaga takiego samego wykształcenia, jak praca mężczyzn (Anglia 1992).Na podstawie analizy czterech pozwów zbiorowych, które dotyczyły domniemanej dyskryminacji ze względu na płeć w ramach odszkodowania, Nelson i Bridges doszli do czterech możliwych przyczyn nierówności w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn:

Struktury i metody oceny stosowane przez organizacje zazwyczaj faworyzują męską pracę. Potwierdzają to również Arnault i in. Badanie z 2001 r. Dotyczące oceny i porównywalnej wartości.
Nelson i Bridges dochodzą do wniosku, że mężczyźni mają przewagę polityczną, jeśli chodzi o wynagrodzenie - to znaczy, że pracownicy płci męskiej są bardziej zorganizowani politycznie, jeśli chodzi o uzyskiwanie wyjątków od wykonywanej pracy i późniejszego wynagrodzenia za tę pracę.
W związku z tym naukowcy odkryli, że menedżerowie płci męskiej byli bardziej skłonni walczyć o wyższe wynagrodzenie za pracę obsadzoną przez mężczyzn niż za pracę obsadzoną przez kobiety.
Wreszcie, co jest prawdopodobnie najbardziej wstrząsające, praktyka wykorzystywania stanowisk wzorcowych do ustalania wynagrodzenia za prace nieobjęte wzorcem przyczynia się do nierówności wynagrodzeń.

Benchmarking służy do określenia odpowiedniego wynagrodzenia w przypadku stanowisk, które nie są dobrze zrozumiane, a zatem trudne do zebrania danych dotyczących wynagrodzeń. W tym przypadku dane rynkowe są gromadzone dla stanowisk wzorcowych (takich, które są dobrze zrozumiałe i stosunkowo standardowe we wszystkich organizacjach i branżach). Wynagrodzenie za prace niezwiązane ze wzorcem jest następnie ustalane w stosunku do pracy objętej wzorcem. Nelson i Bridges zwracają uwagę, że praktyka ta przyczynia się do nierówności wynagrodzeń, ponieważ prace kobiet są najczęściej porównywane z innymi pracami kobiecymi. Kiedy stanowiska kobiet, które są wzorcowe, są już niedowartościowane, ustalanie wynagrodzenia na innych stanowiskach przez porównanie jest wątpliwą praktyką, jeśli chodzi o ustalanie równości (Nelson i Bridges 1999).

Nie ma jednego czynnika powodującego nierówności w wynagrodzeniach w miejscach pracy zapewniających organizacjom porównywalną wartość. Zamiast tego wydaje się wynikać z wielu dobrze wspieranych i dobrze udokumentowanych praktyk organizacyjnych, z których wszystkie działają na korzyść męskich stanowisk, zachowując pozycję liderów pod względem wynagrodzeń. James Brown, piosenkarz i autor tekstów, powiedział to wprost: „To jest świat mężczyzny” (Brown, 1966). Sądy w dużej mierze poparły filozofię Browna, gdy wniesiono sprawy o porównywalnej wartości. W podsumowaniu Pauli England książki Nelsona i Bridgesa Legalizing Gender Inequality Anglia wnioskuje, że amerykański wymiar sprawiedliwości zawsze będzie przeciwstawiał się roszczeniom o porównywalnej wartości, ponieważ zapewnienie sprawiedliwości kobietom „wymaga całkowitego wstrząsu systemów płac” (England, 2000, s. 921). Co więcej, Anglia zauważa, że zmuszanie pracodawców do ustalania płac na standardach innych niż płace na lokalnym rynku pracy „wywróci amerykański system wolnej przedsiębiorczości” i „za bardzo podważy światopogląd sędziów” (England, 2000, s. 921).

Od 1997 r. Sprawy dotyczące dyskryminacji ze względu na płeć i ustawy o równych wynagrodzeniach konsekwentnie stanowiły jedną trzecią wniesionych spraw EEO (http://www.eeoc.gov/eeoc/statistics/enforcement/charges.cfm). Ten problem istnieje od dawna i wydaje się, że w najbliższym czasie nie zniknie. Jak więc organizacje postępują w zakresie ustalania sprawiedliwego i sprawiedliwego wynagrodzenia na wszystkich stanowiskach? Proces rozpoczyna się od wykonania analizy pracy i oceny pracy.

Analiza pracy

Analiza pracy to proces gromadzenia szczegółowych informacji o pracy (Noe i in., 2013). Zgodnie z „Przewodnikiem po zarządzaniu wynagrodzeniami przez twórcę decyzji ECS” celem przeprowadzenia analizy pracy jest upewnienie się, że decyzje płacowe są oparte na dogłębnym zrozumieniu zawodów (Wyatt Data Services, 1995). Chociaż są wykorzystywane głównie do podejmowania decyzji dotyczących wynagrodzenia, informacje zebrane w analizie pracy mogą służyć wielu innym celom w organizacji, w tym pisaniu opisów stanowisk, projektowaniu stanowisk, ocenie stanowisk, rekrutacji, selekcji, stażach, szkoleniach i rozwoju, zarządzaniu wydajnością i projektowaniu organizacji Kovac, 2006). Istnieją trzy powszechnie stosowane metody analizy pracy: rozmowa kwalifikacyjna, obserwacja i kwestionariusze.

Wywiad

Rozmowa kwalifikacyjna na temat pracy to zaplanowana dyskusja z osobami zajmującymi stanowisko i ich kierownikami. Proces zwykle rozpoczyna się od wyjaśnienia celu rozmowy kwalifikacyjnej, a następnie zadawania pytań (i pytań uzupełniających), aby uzyskać dokładne i wyczerpujące zrozumienie pracy. Wstępne pytania są generalnie przygotowywane przed rozmową kwalifikacyjną. Styl bezpośredniej rozmowy kwalifikacyjnej w analizie pracy pozwala pracownikom i menedżerom w pełni wyjaśnić każdy aspekt pracy i zająć się wszelkimi obawami, jakie mogą mieć odnośnie pracy lub procesu analizy pracy (Wyatt Data Services, 1995).Zaletą stosowania metody wywiadów jest to, że pozwala ona pracownikom opisać zadania, których nie da się zaobserwować oraz pozwala na analizę zawodów, na których pracownicy wykonują pracę cyklicznie, a obserwacja osoby zajmującej stanowisko przez krótki okres czasu nie byłaby idealną metodą zbierania informacji o pracy. Wadą stosowania metody rozmowy kwalifikacyjnej jest to, że urzędnicy mogą wyolbrzymiać lub pomijać obowiązki zawodowe. Inną wadą jest to, że informacje zebrane z wielu wywiadów mogą być trudne do połączenia (Kovac, 2006).

Obserwacja

Metoda obserwacji w analizie pracy polega na obserwowaniu pracowników podczas ich pracy i rejestrowaniu tego, co robi pracownik, jak jest wykonywana praca, ile czasu zajmuje wykonanie każdego zadania itp. Ta metoda jest najlepiej stosowana w przypadku zadań, które mają powtarzalne zadania, które są łatwe obserwować. Przykłady zawodów, w których metoda obserwacji jest odpowiednia, obejmują kierowców autobusów, operatorów maszyn, stolarzy, mechaników itp. Metoda obserwacji jest preferowaną metodą analizy prac wymagających pracy fizycznej. Zalety tej metody obejmują zebranie wiedzy z pierwszej ręki na temat wykonywanych obowiązków, dostrzeżenie złożoności pracy, a metoda jest prosta do wykonania. Wadą tej metody jest to, że obecność obserwatora może zdenerwować pracownika, co może spowodować zmianę jego normalnego zachowania.Metoda jest również czasochłonna i jako taka może być stosowana tylko w przypadku ograniczonej liczby operatorów zasiedziałych. Wreszcie, metoda obserwacji nie jest odpowiednia dla zawodów, które wymagały dużej uwagi lub zastosowania koncepcji, teorii i zasad w ich pracy, ponieważ zadania te nie są łatwe do zaobserwowania (Kovac, 2006).

Kwestionariusze

Metoda kwestionariusza polega na wypełnianiu pisemnych kwestionariuszy, które zbierają informacje zarówno od pracownika, jak i przełożonego lub kierownika. Pytania mogą być otwarte, ustrukturyzowane i oparte na zachowaniu i / lub ustrukturyzowane i oparte na zadaniach. Wybór najlepszego stylu pytań do kwestionariusza opiera się na tym, co jest w stanie najlepiej dostarczyć najbardziej znaczących i kompletnych informacji. Kwestionariusze, które wykorzystują kombinację pytań otwartych i ustrukturyzowanych, są najczęściej używane, ponieważ zapewniają analitykowi elastyczność. Kwestionariusze zazwyczaj zawierają pytania o główne obowiązki i obowiązki operatora zasiedziałego, projekty lub programy, w które operator zasiedziały jest zaangażowany, metody wykonywania pracy,relacje (bezpośredni podwładni i poziom kontaktu w organizacji i poza nią) oraz inne istotne informacje potrzebne do zrozumienia rozmiaru i zakresu pracy (Wyatt Data Services, 1995). Zaletą stosowania metody kwestionariuszowej jest to, że jest tańsza i mniej czasochłonna niż pozostałe dwie metody. Dodatkowo metoda ta jest łatwa do wykonania, a jeśli jest wykonywana anonimowo, pracownicy mogą być bardziej otwarci w swoich odpowiedziach, co doprowadzi do dokładniejszej analizy informacji. Wadą stosowania tej metody jest to, że odpowiedzi mogą być niedokładne lub niekompletne. W przypadku pytań otwartych może być trudno zinterpretować odpowiedzi, a jeśli nie są one obowiązkowe, odsetek odpowiedzi może być niski (Kovac, 2006).Zaletą stosowania metody kwestionariuszowej jest to, że jest tańsza i mniej czasochłonna niż pozostałe dwie metody. Dodatkowo metoda ta jest łatwa do wykonania, a jeśli jest wykonywana anonimowo, pracownicy mogą być bardziej otwarci w swoich odpowiedziach, co doprowadzi do dokładniejszej analizy informacji. Wadą stosowania tej metody jest to, że odpowiedzi mogą być niedokładne lub niekompletne. W przypadku pytań otwartych może być trudno zinterpretować odpowiedzi, a jeśli nie są one obowiązkowe, odsetek odpowiedzi może być niski (Kovac, 2006).Zaletą stosowania metody kwestionariuszowej jest to, że jest tańsza i mniej czasochłonna niż pozostałe dwie metody. Dodatkowo metoda ta jest łatwa do wykonania, a jeśli jest wykonywana anonimowo, pracownicy mogą być bardziej otwarci w swoich odpowiedziach, co doprowadzi do dokładniejszej analizy informacji. Wadą stosowania tej metody jest to, że odpowiedzi mogą być niedokładne lub niekompletne. W przypadku pytań otwartych może być trudno zinterpretować odpowiedzi, a jeśli nie są one obowiązkowe, odsetek odpowiedzi może być niski (Kovac, 2006).Wadą stosowania tej metody jest to, że odpowiedzi mogą być niedokładne lub niekompletne. W przypadku pytań otwartych może być trudno zinterpretować odpowiedzi, a jeśli nie są one obowiązkowe, odsetek odpowiedzi może być niski (Kovac, 2006).Wadą stosowania tej metody jest to, że odpowiedzi mogą być niedokładne lub niekompletne. W przypadku pytań otwartych może być trudno zinterpretować odpowiedzi, a jeśli nie są one obowiązkowe, odsetek odpowiedzi może być niski (Kovac, 2006).

Wybór metody analizy pracy

Rozważając, którą metodę analizy pracy zastosować, analityk musi wziąć pod uwagę dwa czynniki. Po pierwsze, analityk musi wziąć pod uwagę zakres badania - to znaczy, czy badanie jest proste lub złożone, czy ma znaczące konsekwencje dla całej organizacji lub ma bardzo mały wpływ na inne zadania w organizacji. Na przykład, jeśli analityk w szpitalu analizuje pracę pielęgniarki, wszelkie ustalenia lub zmiany miałyby znaczący wpływ na organizację i jej program wynagrodzeń, ponieważ pielęgniarki stanowią dużą część populacji pracowników szpitala. Z drugiej strony, jeśli analityk w szpitalu analizuje stanowiska koordynatora ds. Płac, wpływ jakichkolwiek ustaleń lub późniejszych zmian byłby prawdopodobnie znacznie mniej znaczący dla całej organizacji. Po drugie,analityk musi wziąć pod uwagę swoją ilość czasu i zasobów, które można poświęcić na analizę, a także swój poziom doświadczenia i komfortu w przeprowadzaniu analizy (Wyatt Data Services, 1995). Metoda rozmowy kwalifikacyjnej jest czasochłonna i wymaga doświadczonego ankietera. Ta metoda może nie być idealna dla nowego analityka. Metoda obserwacji jest prosta do wykonania, jednak jest czasochłonna. Metoda byłaby idealna dla nowego analityka, jednak może nie być idealna dla analityka, który ma ograniczony czas na wykonanie zadania. Metoda kwestionariuszowa jest najtańszą metodą i dobrze sprawdziłaby się w przypadku analityka z ograniczonymi zasobami, jednak pytania mogą być trudne do skonstruowania i prawdopodobnie wymagałyby stworzenia doświadczonego analityka. Jeśli zasoby są dostępne,niedoświadczony analityk może zwrócić się o wsparcie firmy konsultingowej do stworzenia kwestionariusza, łagodząc potencjalne pułapki w błędnym projektowaniu pytań (Kovac, 2006).

Po podjęciu przez organizację decyzji dotyczącej najbardziej odpowiednich metod analizy stanowiska pracy, zebrane informacje można następnie wykorzystać do przeprowadzenia oceny pracy.

Ankieta analizy pracy

Ocena pracy

Ocena pracy to proces określania wewnętrznej wartości lub wartości pracy. System oceny bierze pod uwagę czynniki kompensacyjne - wartościowe i mierzalne cechy, za które organizacja decyduje się zapłacić - z analizy pracy i generuje wynik, który można wykorzystać do porównania lub wyceny miejsc pracy. Istnieje wiele metod oceny pracy. Najpowszechniej stosowaną metodą jest system punktowo-czynnikowy (Noe i in., 2013).

Aby ukończyć ocenę pracy, organizacja musi określić czynniki podlegające kompensacji, które zostaną wykorzystane do ustalenia wartości pracy. Czynniki powinny odnosić się do pełnionej funkcji, a liczba czynników powinna być minimalna, niezbędna do uwzględnienia wszystkich istotnych cech pracy (Wyatt Data Services, 1995). Czynniki podlegające kompensacie mogą obejmować:

warunki pracy,
złożoność pracy,
wymagane wykształcenie i doświadczenie,
odpowiedzialność zawodowa itp.

Po określeniu współczynników kompensacyjnych i ocenie każdego z nich dla danego stanowiska, czynniki mogą być ważone w oparciu o znaczenie dla organizacji lub wszystkie czynniki mogą być postrzegane jako mające równą wagę, a zatem decyduje o tym prosta suma punktów czynnikowych wartość pracy. Teoretycznie, wykorzystując wynik z oceny pracy w połączeniu z danymi o wynagrodzeniach na rynku pracy za pracę, analityk mógłby wyprowadzić strukturę wynagrodzeń za pracę.

Przykład:

Jeśli praca A ma wynik 110, a praca B 150, można by oczekiwać, że praca B będzie płacić około 36% (150 / 110-1) więcej niż praca A, ponieważ jest ceniona jako taka.

Należy zauważyć, że wewnętrzna wycena i zewnętrzne dane rynkowe nie zawsze są zgodne (Noe i in., 2013).

Proces oceny pracy nie jest pozbawiony wad. Nie ma standardowej procedury przeprowadzania analizy pracy, dlatego wyniki prawdopodobnie będą się różnić w zależności od organizacji i mogą różnić się między osobami oceniającymi (Arnault i in., 2001). Proces jest bardzo subiektywny i może mieć na niego wpływ wiedza ewaluatorów (lub jej brak) oraz osobiste uprzedzenia. W publikacji z 1980 roku Donald Schwab skrytykował ocenę pracy z tego samego powodu. Twierdził, że metody oceny pracy nie są konstruowane, czyli innymi słowy, metody oceny nie mierzą tego, co rzekomo mierzą.

Porównywalne wynagrodzenie za porównywalne wartości

Każda organizacja ma swój własny zestaw kompensowalnych czynników i dlatego ma własny system oceny. Porównywalna wartość poszczególnych stanowisk będzie wyglądać inaczej dla różnych pracodawców. Na przykład, patrząc na pracę Certyfikowanego Asystenta Pielęgniarki (CNA) w domu opieki - gdzie celem jest opieka nad pacjentem - można by oczekiwać, że wartość tej pracy będzie wyższa niż analiza pracy CNA w szkole podstawowej. W tym przykładzie CNA może współpracować z pielęgniarką szkolną, a celem organizacji jest kształcenie uczniów. W tym przypadku wycena tej samej pracy mogłaby być inna, ponieważ chociaż wymagania dotyczące wykształcenia i doświadczenia mogą być takie same, praca w domu opieki jest prawdopodobnie bardziej złożona niż praca w szkole podstawowej. Chociaż wycena miejsc pracy zależy od tego, co organizacja uważa za wartościowe,Faktem jest, że ranking stanowisk i dynamika klasyfikacji płac są w dużej mierze nieobiektywne w stosunku do zawodów zdominowanych przez kobiety. Zwolennicy porównywalnych wynagrodzeń stoją na stanowisku, że udowodniono, iż wiele metod oceny wynagrodzeń ma odmienny negatywny wpływ na kobiety i należy je zakwestionować (Weatherhead, Brennan i Bares).

Ekonomista i pracodawcy argumentowali, że ustalanie wynagrodzeń na podstawie stawek na lokalnym rynku pracy jest wystarczającym uzasadnieniem, aby różnica w wynagrodzeniach pozostała bez zmian. W rzeczywistości „firmy nie płacą stawki rynkowej, ponieważ nie ma jednej powszechnie akceptowanej, odpowiedniej stawki za jakąkolwiek pracę” (Weatherhead, Brennan i Bares). Oznacza to, że organizacje wykorzystują nie tylko stawki rynku pracy do ustalania wynagrodzeń, ale także swoje wewnętrzne systemy wartości. Nawet jeśli organizacje ustalają wynagrodzenie wyłącznie na podstawie stawek rynkowych, istniejący dyskryminujący wpływ obecnej wyceny miejsc pracy nadal będzie miał negatywny wpływ na pracę kobiet. Porównywalna wartość ma na celu złagodzenie tego wpływu. Mimo to krytycy o porównywalnej wartości argumentują, że wymuszona realizacja takiej polityki jest zbyt radykalna i niewykonalna (Eisenberg, 2011).

Wniosek

Chociaż krytycy o porównywalnej wartości oczekują, że polityka byłaby nierealistyczna i uciążliwa do wdrożenia, w miejscach, w których polityka ta istnieje, wpływ na nierówności w wynagrodzeniach był duży i spowodował stosunkowo niewielkie koszty bez znaczących innych negatywnych skutków. Koszty, które zostały poniesione, zostały rozłożone na kilka lat (Boushey, 2000). Takie zasady zostały wdrożone na stanowiskach rządowych w wielu miejscach, w tym w Iowa, Minnesocie, stanie Waszyngton, Michigan, Denver, San Jose, Australii i Kanadzie (Weatherhead, Brennan i Bares). Według badania przeprowadzonego w 1999 roku przez Instytut Badań nad Polityką Kobiet, z dwudziestu stanów, które od 1989 r. Wprowadziły porównywalne wartości do pracy w sektorze publicznym, wszystkie poprawiły stosunek wynagrodzeń kobiet do mężczyzn. Dalej,Analiza przeprowadzona w trzech z tych stanów wykazała, że porównywalna wartość została wdrożona bez znaczących niepożądanych skutków ubocznych, takich jak wzrost liczby roszczeń z tytułu bezrobocia. Koszty realizacji porównywalnej wartości w miejscach pracy w sektorze publicznym tych stanów wahają się od 1 do 11,8% płac państwowych, przy średniej na poziomie 4% (Boushey, 2000). Odkrycia te są zachęcające dla tych, którzy chcą szerzej rozpowszechnić przepisy o porównywalnej wartości.

Specjaliści ds. Zasobów ludzkich powinni upewnić się, że przestrzegają obowiązujących przepisów dotyczących równości wynagrodzeń i dokładają starań, aby zapewnić, że wynagrodzenie nie jest administrowane w sposób dyskryminujący. Jeśli organizacja decyduje się na wdrożenie polityki porównywalnej wartości, należy zauważyć, że próba całkowitego przeglądu systemu wynagrodzeń nie jest najbardziej opłacalnym podejściem. Specjalista HR powinien zamiast tego skupić się na niedopłacanych stanowiskach zdominowanych przez kobiety i ustalić wynagrodzenie porównywalne do tych zawodów (Boushey, 2000). Specjaliści HR powinni również przeanalizować praktyki oceniania, które mogą prowadzić do przewartościowania pracy mężczyzn i / lub niedowartościowania pracy kobiet.

Bibliografia

563 F. 2d 353 - Christensen przeciwko Stanowi Iowa. (nd). Pobrano 19 marca 2016 r. Ze strony

Arnault, EJ, Gordon, L., Joines, DH i Phillips, GM (2001). Eksperymentalne studium oceny pracy i porównywalnej wartości. Przegląd ILR, 54 (4), 806-815.

Boushey, H. (2000). Czy „porównywalna wartość” jest tego warta? Potencjalne skutki polityki płacowej w Nowym Jorku. REGIONALNY PRZEGLĄD PRACY, 3 (1), 29-38. Pobrano 31 marca 2016 r. Ze strony

Brown, J. (1966). To jest męski, męski świat Czy to tak czy nie? . Król.

Statystyki opłat FY 1997 do FY 2015. (nd). Pobrano 18 marca 2016 r. Ze strony

Dane i statystyki. (nd). Pobrano 31 marca 2016 r. Ze strony

Eisenberg, DT (2011). PIENIĄDZE, SEKS I SŁOŃCE: Rynkowe podejście do płacenia dyskryminacji. Arizona State Law Journal, 43 (3), 951-1020. Pobrano 24 marca 2016 r. Ze strony

Anglia, P. (1992). Porównywalna wartość: teorie i dowody . Nowy Jork: Aldine de Gruyter.

Anglia, P. (2000). Różnica w wynagrodzeniach między pracą mężczyzn i kobiet: realia organizacyjne i prawne. Law & Social Inquiry Law Social Inquiry, 25 (3), 913-931.

Institute for Women's Policy Research, Comparable Worth and the Wage Gap: Success in the States (Washington DC: IWPR, 1999).

Kovac, JC (2006). Cel analizy pracy. WorkSpan , 12 (12).

Nelson, RL i Bridges, WP (1999). Legalizacja nierówności płci: sądy, rynki i nierówne płace dla kobiet w Ameryce . Cambridge: Cambridge University Press.

Noe, RA, Hollenbeck, JR, Gerhart, B. i Wright, PM (2013). Zarządzanie zasobami ludzkimi: zdobywanie przewagi konkurencyjnej . Nowy Jork: McGraw-Hill / Irwin.

Schwab, Donald P. 1980. „Ocena pracy i ustalanie wynagrodzenia: koncepcje i praktyki”. W E. Robert Livernash, red., Comparable Worth: Issues and Alternatives . Waszyngton, DC: Komitet Doradczy ds. Równego Zatrudnienia, s. 49–77.

Tytuł VII ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. (Nd). Pobrano 19 marca 2016 r. Ze strony

Weatherhead, P., Brennan, EJ i Bares, A. (nd). Zalety i wady porównywalnego i tego, co naprawdę musisz wiedzieć. Pobrano 18 marca 2016 r. Z

Wyatt Data Services, Inc. (1995). Przewodnik decydenta ECS dotyczący zarządzania wynagrodzeniami .