Czy Twoje działania szkoleniowe są ukierunkowane na „utalentowanych” pracowników?

Czy organizacja powinna skupiać się na szkoleniach na swoich najlepszych pracownikach, czy też rozprowadzać szkolenia wśród swoich pracowników?

Canva

Przez lata zauważyłem, że większość organizacji koncentruje się na holistycznych, proaktywnych i opartych na dowodach interwencjach szkoleniowych, głównie dla najlepszych pracowników na stanowiskach kierowniczych lub wyższych. Chociaż istnieją `` ogólne '' i `` funkcjonalne '' interwencje szkoleniowe, które są oferowane większości pracowników w organizacji, te tradycyjne programy szkoleniowe głównie bombardują pracowników informacjami, a ich wpływ na wynik finansowy jest rzadko mierzony i / lub zauważany.

Wiele organizacji jest stronniczych, ponieważ są skłonne zainwestować czas, pieniądze i zasoby w swoich `` utalentowanych pracowników '', podczas gdy interwencje szkoleniowe dla wszystkich innych pracowników (przez większość czasu stanowią bardzo duży procent całkowitych zasobów ludzkich organizacji) w dużej mierze pozostaje znacznikiem wyboru dla raportów organizacji.

Co więcej, w większości przypadków te ogólne programy szkoleniowe nie są oparte na dowodach i nie koncentrują się na rozwoju KSA (wiedzy, umiejętności i postawy), który umożliwiłby rozwój pracownika w organizacji, ostatecznie prowadząc do trwałości organizacyjnej i wzrostu w tym Świat VUCA. Nic dziwnego, że wiele badań empirycznych sugeruje, że większość interwencji szkoleniowych zawodzi!

Organizacje nie powinny oceniać swoich pracowników na podstawie talentu, jaki mają, ale ich zdolności do szybkiego uczenia się i dostosowywania się do zmiany.

Wracając do pytania: „Czy inwestycje w szkolenia powinny być rozłożone na wszystkich pracowników, czy też powinny być skoncentrowane wyłącznie na utalentowanych pracownikach?”

Przedstawione oświadczenie jest otwarte na różne interpretacje. Dlatego zanim podzielę się moim punktem widzenia na powyższe stwierdzenie, konieczne byłoby przedstawienie pewnych założeń, na których oparłby mój argument.

Założenia

a) Talentu nie należy postrzegać w postaci binarnej: moje pierwsze założenie, a raczej pytanie brzmiałoby: „dlaczego organizacja miałaby zatrudniać pracowników, którzy nie są utalentowani?”. W oświadczeniu pojawia się pytanie, czy inwestycja w szkolenia powinna koncentrować się na utalentowanych pracownikach. Czy to oznacza, że organizacja ma świadomość kompetencji, które pomagają zidentyfikować utalentowanych pracowników? Jeśli tak, to dlaczego większość organizacji dzieli cały swój zasób ludzki na krzywej dzwonowej, a później dowiaduje się, że zatrudniali również niezbyt utalentowanych pracowników? Czy nie byłoby mądrze zatrudniać tylko utalentowanych pracowników, aby zaoszczędzić także koszty, które w innym przypadku zostałyby wydane na szkolenie „nie utalentowanych” pracowników?

Każda strategia związana ze szkoleniem, w którym organizacja ma tylko utalentowanych pracowników, polegałaby na ciągłym doskonaleniu i dodawaniu nowych KSA, a nie na nadrabianiu zaległości poprzez szkolenia dla pracowników bez talentu. Byłoby to możliwe tylko wtedy, gdyby organizacje zdekonstruowały obecny sposób dzielenia jednostek jako utalentowanych lub nieutalentowanych i postrzegały pracowników jako istoty ludzkie zdolne do uczenia się i przystosowywania się do zmian.

Zgodnie z definicją talentu, wydajność pracowników może spaść poniżej „oczekiwanych standardów” ze względu na różne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, co czyni ich „nie tak utalentowanymi” pracownikami. Czasami może się nawet zdarzyć, że organizacja źle oceniła talent z powodu błędu w procesie, strukturach i strategiach, nad którymi pracownik może nie mieć dużej kontroli. Dlatego założyłbym, że pracowników nie można postrzegać w binarnym ujęciu utalentowanych lub nieutalentowanych.

Talent powinien być rozpoznawany na liniowej (poziomej) nieskończonej skali progresji, a nie na pionowym układzie binarnym utalentowanych lub nieutalentowanych osób. Podstawowe założenia dotyczące postrzegania talentu w nieskończonej skali liniowej, gdy żyjemy w dynamicznym świecie i że zawsze istnieje możliwość poprawy, biorąc pod uwagę stale zmieniające się środowisko zewnętrzne, do którego ludzie muszą się dostosowywać i stale ewoluować. Dlatego organizacje nie powinny oceniać swoich pracowników na podstawie talentu, jaki mają, ale ich zdolności do szybkiego uczenia się i dostosowywania się do zmiany.

b) Talent mierzy się w odniesieniu do zadania: Moje drugie założenie byłoby takie, że talent nie może być postrzegany w osobliwości, ale należy go rozpatrywać w odniesieniu do zadania (zadań). Na przykład talent osoby lub pracownika mierzy się pod kątem ich wyników związanych z określonym zadaniem. Jako istoty ludzkie nie możemy być jednakowo „utalentowani” we wszystkich zadaniach, które mogą być nam powierzone.

Wiele razy mogliśmy usłyszeć uogólnione stwierdzenie dla osoby lub pracownika, że „ ten pracownik / osoba jest bardzo utalentowany” . Chociaż to stwierdzenie jest uogólnieniem, to znowu odnosi się do zadania lub wielu zadań / ról, które ta osoba wykonuje. Co może oznaczać, że osoba / pracownik może mieć odpowiednie KSA do pełnienia roli, w której się znajduje, ale nie oznacza to, że ta osoba / pracownik byłby utalentowany we wszystkich zadaniach / rolach. Co więcej, nie jest konieczne, aby utalentowana osoba występowała w każdych warunkach, co wyjaśniam w moim kolejnym założeniu.

c) Utalentowane osoby nie zawsze mają motywację do działania: istnieje różnica między talentem a wynikami. Talent można po prostu zdefiniować jako naturalne predyspozycje i umiejętności, które posiada jednostka, podczas gdy wydajność można zdefiniować jako czynność wykonania zadania lub wykorzystania wiedzy, umiejętności i zdolności do wykorzystania. Oznacza to, że osoba / pracownik może być utalentowana, ale nie jest konieczne, aby wykonywał lub wykorzystywał swój talent jak najlepiej.

Mogą istnieć różne czynniki, które mogą motywować lub demotywować osobę do wykonania / wykonania zadania. Sposób, w jaki osoba / pracownik może wykonać zadanie, byłby w dużej mierze zależny od motywacji, jaką mają do wykonania zadania. Może to więc oznaczać, że nawet utalentowana osoba / pracownik może nie być zmotywowana do wykonania zadania, ale mniej utalentowana osoba / pracownik może być bardziej zmotywowana do wykonania tego samego zadania. Może to nawet prowadzić do tego, że mniej utalentowana osoba / pracownik uzyska lepsze wyniki w porównaniu z osobą / pracownikiem, który jest bardziej utalentowany (w zależności od charakteru zadania).

Zjawiska te zostały zapisane w różnych teoriach związanych z motywacją i zachowaniami grupowymi w psychologii i zachowaniach organizacyjnych. Teorie na temat motywacji podawane przez różnych socjologów pomogły nam zrozumieć to zjawisko.

d) Umieszczone uczenie się i samokształcenie są nieuniknione: gdy organizacja zatrudnia jednostkę, stara się zapewnić jednostce środowisko, w którym uczy się poprzez działanie, obserwację i refleksje, co jest powszechnie znane również jako `` uczenie się przez działanie '' lub nawet jako „nauczanie usytuowane”. Nawet jeśli organizacja nie zaplanowała świadomie działań związanych ze szkoleniem w miejscu pracy, takich jak rotacja zawodowa i mentoring zawodowy, jednostka może zdobyć wiedzę poprzez samokształcenie, eksplorację, obserwacje i refleksje.

To „uczenie się przez siebie” ma fundamentalne znaczenie dla ludzi, ponieważ wszyscy uczymy się na podstawie naszych doświadczeń i obserwacji. Sam fakt, że jako jednostki jesteśmy częścią różnych instytucji (czy to organizacji, czy społeczeństwa jako instytucji), ostatecznie doprowadzi do takiej lub innej formy uczenia się.

Kiedy organizacja daje wstęp osobie, wtedy nauka musi mieć miejsce nawet wtedy, gdy organizacja nie zaplanowała tego samego. Można więc założyć, że nauka będzie miała miejsce nawet wtedy, gdy organizacja nie zapewnia zaplanowanych interwencji szkoleniowych.

Opierając się na powyższych założeniach, odpowiadam na pytanie „Czy inwestycje szkoleniowe powinny być rozłożone na wszystkich pracowników, czy też powinny być skierowane wyłącznie do utalentowanych pracowników?” następująco.

Cztery grupy interwencji szkoleniowych

Jeden z najbardziej krytycznych czynników decydujących o tym, czy inwestycja szkoleniowa ma zostać rozłożona na wszystkich pracowników, czy też skoncentrowana na niektórych, zależy od celu, charakteru i rodzaju działań szkoleniowych. Ogólnie możemy podzielić interwencje szkoleniowe na cztery grupy, które są następujące:

1. Szkolenie wprowadzające i wprowadzające

Większość organizacji, które chcą przekazać swoją wizję, misję, cel, strukturę formalną, a nawet tożsamość, przeprowadza szkolenia orientacyjne dla wszystkich swoich pracowników. Szkolenie wprowadzające dla wszystkich pracowników pomaga organizacji w ustalaniu standardowych zasad i oczekiwań w całej organizacji. Onboarding może trochę różnić się od orientacji, ponieważ w procesie onboardingu pracownik przechodzi szkolenie specyficzne dla działu, które pomogłoby zmaksymalizować indywidualny wkład w jego dziale, a ostatecznie w organizacji.

Organizacja powinna zapewnić wszystkim swoim pracownikom szkolenie orientacyjne i wprowadzające, a inwestycja ta nie może być dokonana tylko w przypadku kilku pracowników, których organizacje uważają za utalentowanych. Charakter i czas tego szkolenia mogą różnić się w zależności od poziomu i działu, w którym dana osoba jest zatrudniona. Jeśli to szkolenie nie jest zapewniane wszystkim osobom na tym samym poziomie / funkcji / dziale w porównaniu z osobami postrzeganymi jako utalentowane, może to nawet doprowadzić do ogólnie niezdrowego środowiska w organizacji, w którym wszyscy mogą nie czuć się mile widziani.

2. Szkolenie w zakresie rozwoju umiejętności technicznych

Ten rodzaj szkolenia byłby wymagany w zależności od poziomu umiejętności technicznych potrzebnych do wykonywania pracy. Ogólnie rzecz biorąc, organizacje definiują zawody w kategorii funkcji podstawowych i funkcji wspierających / pomocniczych. Pracownicy pełniący podstawowe funkcje muszą nadal rozwijać te umiejętności, a jednocześnie osoby pełniące role pomocnicze powinny być świadome tych podstawowych funkcji, aby zoptymalizować swoją produktywność, co może ułatwić pracę na uczelniach w lepszy sposób. W tym przypadku organizacje mogą wybierać intensywność i osoby, na których muszą skoncentrować swoje działania szkoleniowe.

3. Trening rozwoju umiejętności miękkich

Dla każdej organizacji niezwykle ważne jest, aby skupić się na umiejętnościach miękkich swoich pracowników, ponieważ pomaga im to zachować harmonię w miejscu pracy ze współpracownikami i działami, ale także z innymi odpowiednimi interesariuszami, takimi jak klienci i dostawcy. Wiele organizacji kładzie duży nacisk na szkolenia z zakresu rozwoju umiejętności miękkich dla pracowników, którzy mają bezpośredni kontakt z klientami. Organizacje zapominają, że każdy pracownik, nawet jeśli nie pracuje w organizacji, a nawet ci, którzy nie pracują w recepcji, reprezentują swoją organizację wobec szerszego społeczeństwa i osób spoza organizacji, mogą kształtować postrzeganie organizacji poprzez przejawione zachowania pracownik.

Lekcję można wyciągnąć z niedawnych incydentów, które miały miejsce w branży lotniczej, gdy linie lotnicze znęcały się nad klientami, a czasami nawet fizycznie je atakowały. Dlatego szkolenie rozwijające umiejętności miękkie jest wymagane dla wszystkich pracowników, a nie tylko dla utalentowanych pracowników lub osób mających bezpośredni kontakt z klientami.

4. Obowiązkowe szkolenie

Obowiązkowe szkolenia są zapewniane zgodnie z ustawą i są w większości obowiązkowe dla wszystkich pracowników w zależności od branży, zadania lub warunków pracy, w których są zatrudnieni. Są one w dużej mierze zapewniane w celu zapewnienia bezpieczeństwa i dobrego samopoczucia pracowników, a zatem są obowiązkowe przez prawo dla wszystkich. Jednym z przykładów obowiązkowych szkoleń mogą być pracownicy, którzy pracują z towarami niebezpiecznymi lub w niebezpiecznych warunkach.

Innym przykładem może być zapewnienie szkoleń w zakresie zapobiegania molestowaniu seksualnemu kobiet w miejscu pracy, ich ochrony i zadośćuczynienia zgodnie z ustawą o molestowaniu seksualnym kobiet w miejscu pracy z 2013 r., Jako mandat dla organizacji działających w Indiach. W takich przypadkach ponownie organizacje nie mogą zakładać, że utalentowany pracownik nie jest zdolny do molestowania seksualnego, a nawet jeśli organizacja zakłada, że jej pracownicy nie będą go molestować, nadal konieczne jest, aby wszyscy przeszli szkolenie, ponieważ zdobędziemy wiedzę co stanowi molestowanie seksualne, abyśmy mogli odgrywać rolę w zapobieganiu takim przypadkom.

Dostawca równych szans i moderator: W dzisiejszych czasach wiele organizacji z dumą oświadcza, że jest dostawcą równych szans i celebruje różnorodność i integrację pracowników, ale czy te organizacje naprawdę zapewniają równe szanse? Na przykład widzimy, że nawet w różnych organizacjach kobiety mogą być reprezentowane na poziomie operacyjnym, ale nadal muszą zmagać się ze szklanym sufitem, przez co nie są reprezentatywne na wszystkich szczeblach, zwłaszcza na wyższych szczeblach organizacji.

Coraz więcej organizacji powinno odbywać szkolenia z osobami z różnych środowisk i o różnych umiejętnościach, aby naprawdę mogli być organizacjami, które nie tylko zapewniają równe szanse, ale także ułatwiają tworzenie środowiska i infrastruktury sprzyjającej włączeniu społecznemu, gdy jednostki staną się częścią organizacji. Aby to ułatwić, organizacje musiałyby poszerzyć swoją definicję „dobrego talentu” i ponownie zdefiniować role i osoby, które pasują do tych ról.

Zgodność celów i zaangażowanie pracowników w ocenę potrzeb szkoleniowych

Cel organizacji i pracownika w dłuższej perspektywie powinien być zgodny. Organizacja musi również upewnić się, że jej pracownicy są zadowoleni z krzywej uczenia się i postępów w organizacji. Jeśli tak się nie stanie, pracownik odejdzie z organizacji do innej organizacji, co umożliwi pracownikowi również realizację celów w dążeniu do misji organizacji.

Jedną ze strategii, które organizacje mogą przyjąć, jest włączenie pracowników do działań związanych z oceną potrzeb szkoleniowych. Ponadto ocenę tę należy przeprowadzić na wszystkich pracownikach, a nie tylko na kilku pracownikach, którzy wyróżniają się na przypisanej im roli.

Wniosek: należy rozłożyć inwestycje w szkolenia

Podsumowując, inwestycje w szkolenia powinny zostać rozłożone na wszystkich pracowników, a nie tylko dla utalentowanych pracowników. Inwestycje w dalsze szkolenia powinny być postrzegane nie tylko jako inwestycja pod względem kosztów, ale także jako inwestycja czasu, energii i zamiaru osiągnięcia spójności celów i ciągłego rozwoju organizacji, a także pracowników. Nawet wtedy, gdy organizacja wyznacza standardy wydajności, pracownicy powinni być postrzegani jako ludzie, a nie maszyny, które są cenione jako jeden ze środków produkcji.

Uczenie się powinno być postrzegane jako prawo każdego pracownika w organizacji, a organizacje muszą również skupić się na unikalnym talencie, który wnosi każdy pracownik. Zatem alokacja inwestycji nie powinna opierać się na rozkładzie krzywej talentów, która dzieli pracowników w organizacji, ale jako próba wprowadzenia poczucia „równości” pomiędzy każdym pracownikiem, tak aby każdy mógł w pełni wnieść swój wkład.