Strategia biznesowa: trzy ogólne strategie

Strategię biznesową można zredukować do jednej z trzech ogólnych strategii. Te strategie to przywództwo kosztowe, zróżnicowanie i koncentracja. ^1,2,3 Te trzy typy zostały odkryte przez profesora Harvarda Michaela Portera, a wiele prac omawiających strategię odwołuje się do jego dwóch książek. W tym artykule omówiono każdą z trzech ogólnych strategii.

1. Strategia przywództwa kosztowego

Przywództwo koszt to strategia, gdzie „firma określa stać producent low-cost w swojej branży.” ² Firma z tą strategią stawia sobie za cel wytwarzanie lub świadczenie usług po niższych kosztach operacyjnych niż konkurenci. Dzięki temu firma może sprzedawać towary lub usługi po tej samej cenie sprzedaży, co konkurenci, i osiągać większy zysk. Ponadto firma mogłaby obniżyć cenę sprzedaży, aby zaoferować konkurentom ofertę zaniżoną i nadal osiągać zyski. Nacisk kładziony jest na niższe koszty, a nie na niskie ceny sprzedaży. „Przywództwo kosztowe wymaga agresywnej budowy obiektów o efektywnej skali, energicznego dążenia do redukcji kosztów wynikających z doświadczenia, ścisłej kontroli kosztów i kosztów ogólnych, unikania marginalnych rachunków klientów oraz minimalizacji kosztów w obszarach takich jak badania i rozwój…” ¹

Porter stwierdza ponadto, że strategia ta „wymaga, że firma będzie lider koszt, a nie jedną z wielu firm walczących o to stanowisko.” ² Jedynym sposobem ta strategia działa to jeśli firma jest najlepiej. Dzieje się tak, ponieważ firma, która jest numerem jeden pod względem redukcji kosztów, może w dowolnym momencie obniżyć cenę sprzedaży poniżej kosztów operacyjnych innych firm. Firma numer jeden może nadal osiągać zysk (choć niewielki), jednocześnie zmuszając inne firmy do dostosowania ceny sprzedaży i poniesienia straty lub utrzymania wyższej ceny sprzedaży. To ogromna zaleta dla firmy o najniższych kosztach operacyjnych.

2. Strategia różnicowania

Drugą ogólną strategią biznesową jest zróżnicowanie: bycie innym niż każda inna firma. Grant twierdzi, że jest to „nacisk na reklamę marki, projekt, obsługę, jakość i rozwój nowych produktów”. ³ Firma przyjmująca tę strategię stara się być wyjątkowa w branży. Ta wyjątkowość musi być cechą, za którą klienci zapłacą wyższą cenę. To zróżnicowanie nie musi być niczym dziwacznym. Może to być tak proste, jak najlepsza obsługa klienta w branży. Zróżnicowanie może również oznaczać szybkość realizacji zamówień. Jedynym różnicowaniem musi być coś, za co klienci będą skłonni zapłacić wyższą cenę sprzedaży niż cena lidera kosztowego.

Zróżnicowanie może prowadzić do rentowności. Jednak nie prowadzi to do udziału w rynku. Jak twierdzi Porter, zróżnicowanie stwarza wrażenie wyłączności, co jest niezgodne z dużym udziałem w rynku. ¹ Zatem firma ze strategią różnicowania może skupić się na lojalności klientów zamiast próbować tworzyć duży udział w rynku.

3. Strategia ostrości

Strategia koncentracji ignoruje większość rynku produktów lub usług i koncentruje się na określonej niszy. Niszą może być „określona grupa nabywców, segment linii produktów lub rynek geograficzny”. ¹ Na przykład w branży motoryzacyjnej istnieją firmy specjalizujące się w sprzedaży pojazdów dla osób niepełnosprawnych. Firmy te nie konkurują z dealerami, ponieważ mają one specjalny pojazd, którego dealerzy nie mają na stanie. Celem jest obsługa bardzo szczególnej grupy klientów.

Podobnie jak w przypadku strategii różnicowania, oznacza to również, że udział w rynku będzie ograniczony. Porter stwierdza: „Skupienie się koniecznie wiąże się z kompromisem między rentownością a wielkością sprzedaży”. ¹ Jeżeli jednak firma przyjmuje strategię fokusową, musi zapewnić, że obsługiwany segment rynku jest zupełnie inny niż rynek główny. Jeśli segment nie jest inny, strategia skupienia się nie powiedzie. ²

Podsumowanie i przestroga

W tym artykule omówiono trzy ogólne strategie, które firmy mogą zastosować w odniesieniu do produktu lub usługi. Firma, która wybiera jeden z nich, ma duże szanse na osiągnięcie zysków. Jednak wiele firm jest tym, co Porter opisuje jako „utknęli w środku”. ¹ Przedsiębiorstwo, które utknęło w środku, ma „prawie gwarantowaną niską rentowność” ¹, „nie ma przewagi konkurencyjnej” ² i jest narażone na zniszczenie udziału w rynku przez te firmy, które mają przewagę konkurencyjną. ² Tak, to jest bardzo ważne dla firmy, aby mądrze wybrać strategię biznesową i wdrożyć strategię dobrze.

Przypisy

¹ Porter, Michael (1998). Konkurencyjna strategia. The Free Press: Nowy Jork.

² Porter, Michael (1998). Przewaga konkurencyjna Free Press: New York.

³ Grant, Robert (2008). Analiza współczesnej strategii. Wydawnictwo Blackwell: Malden, MA.