Zastosowanie władzy w organizacjach

Piramida Chefrena

zjełczała ameba via Flickr (CC BY-SA 2.0)

Badając konflikt w miejscu pracy, odkryłem organizację, która zarówno stała się liderem na rynku, jak i była w stanie zminimalizować poziomy destrukcyjnego konfliktu dzięki strategii zastosowanej przez organizację w celu radzenia sobie ze sposobem wykorzystywania władzy systemowej przez kierownictwo. Miało to niewielki sens, ponieważ w literaturze na temat rozstrzygania konfliktów zakłada się, że władza jest odrębnym, zindywidualizowanym problemem. Z dalszych badań wynikło, że moje odkrycia dotyczące władzy były zgodne z tym, co wydaje się być wszystkimi rzeczywistymi badaniami terenowymi dotyczącymi władzy w organizacjach. Z jakiegoś powodu akademicka perspektywa władzy dotycząca rozwiązywania konfliktów wydaje się nie posiadać żadnych potwierdzających ją badań terenowych.

W tym artykule opisano tę sytuację. Opiera się na przeglądzie literatury i badaniach jakościowych dotyczących konfliktów w miejscu pracy, które przeprowadziłem (zob. Harris, 2011). Artykuł składa się z dwóch części. Pierwsza część dotyczy tematu tego, czym jest władza i krytycznie analizuje podejście do władzy przyjmowane przez teoretyków konfliktu w celu stworzenia perspektywy teoretycznej, w której strategie, które organizacja stosuje w zarządzaniu władzą, mają sens. Temat władzy omawiany jest z perspektywy Foucaulta. Druga część dotyczy organizacji w Nowej Zelandii i stosowanych przez nią strategii, aby kierownictwo korzystało z władzy.

Część pierwsza: Władza w miejscu pracy

Według Foucault (1980) każdy ma władzę, istnieje w każdym związku. Nie ma nic negatywnego we władzy (Foucault, 1994). Jest neutralna, a sposób jej użycia decyduje o tym, czy ma pozytywny czy negatywny wpływ. Płynie w górę, w dół i na boki i podobnie jak woda jest w ciągłym ruchu. Jest wszechobecna i stanowi część wszystkich interakcji społecznych, jak wyjaśniają Clegg, Courpasson i Phillips (2006, s.400):

Relacje między ludźmi są nie do pomyślenia bez władzy, ponieważ wszystkie stosunki społeczne to relacje o różnych odcieniach dominacji, uwodzenia, manipulacji, przymusu, autorytetu i tak dalej.

Foucault najwyraźniej uważał, że moc nie może być zindywidualizowana, ponieważ twierdził, że władza istnieje poza jednostką:

Władza ma swoje zasady nie tyle w człowieku, ile w pewnym uzgodnionym rozmieszczeniu ciał, powierzchni, świateł, spojrzeń; w układzie, którego wewnętrzne mechanizmy tworzą relację, w której jednostki są uwięzione ”(Foucault 1979, s.202).

Pickett (2005) wyjaśnia, że dla Foucault (i dla Nietzschego) jednostka jest wytworem i wyrazem władzy. Obaj filozofowie byli antynaturalistami, którzy zaprzeczali, że u podstaw tego, kim jesteśmy, jest coś naturalnego. „Musimy postrzegać ten temat jako po prostu wynik współzależności sił, relacji i praktyk, które go tworzą” (Pickett, 2005, s. 11). Jeśli u podstaw tego, kim jesteśmy, nie ma nic naturalnego, a jednostka jest wytworem władzy i społecznie konstruowana, to przypisywanie zindywidualizowanych przyczyn konfliktowi nie ma teoretycznie sensu, ponieważ nie istnieje niezależny podmiot.

Teoretycy rozwiązywania konfliktów, którzy zakładali, że władza jest odrębną, zindywidualizowaną kwestią w ramach konfliktu, zajęli stanowisko silnie kontrastujące z poglądem Foucaulta. Zamiast twierdzić, że władza istnieje poza jednostkami, ponieważ jednostki nie istnieją niezależnie, przyjęli stanowisko, że władza nie istnieje poza jednostkami. Stanowisko to opiera się na założeniu, że jednostki istnieją oddzielnie od siebie.

Z ich położeniem wiąże się wiele problemów. Pierwsza to założenie, że jednostki istnieją oddzielnie. To założenie jest kontrowersyjne, ponieważ zaprzecza temu, co odkryła nauka. Jak wyjaśnia Walia (2013), patrząc przez mikroskop na atom „Atom nie ma fizycznej struktury, nie mamy fizycznej struktury. Atomy zbudowane są z niewidzialnej energii, a nie materialnej materii ”. Walia (2013) cytuje Einsteina, mówiąc o tym samym: „ Co do sprawy, wszyscy się myliliśmy. To, co nazwaliśmy materią, to energia, której wibracje zostały tak obniżone, że są dostrzegalne dla zmysłów. Nie ma sprawy ”. Einstein wskazuje nie na to, że tak naprawdę nie istniejemy, ale raczej na to, że istniejemy w inny sposób niż większość z nas myśli, że istniejemy. Walia (2013) cytuje Nielsa Bohra, który powiedział zasadniczo to samo: „Wszystko, co nazywamy rzeczywistością, składa się z rzeczy, których nie można uznać za rzeczywiste”.

Jeśli materii nie ma, wówczas argument, że powinniśmy patrzeć na siebie jako na odrębne jednostki, staje się problematyczny, ponieważ nie ma prawdziwej podstawy do separacji. Walia (2013) cytuje Einsteina, który bardzo wyraźnie to zauważył, kiedy powiedział: „Nasze rozdzielenie się jest optyczną iluzją świadomości”.

Ci, którzy nie zgadzają się z tymi czołowymi fizykami, mają tak słabą pozycję, że Walia (2013) posuwa się nawet do twierdzenia, że zajmują swoje stanowisko „bez powodu”. Oznacza to, że teoretycy konfliktu, którzy zakładają, że jesteśmy odrębni, powinni (przynajmniej) przyznać, że ich stanowisko jest kontrowersyjne.

Druga słabość zakładania, że jesteśmy oddzielnymi jednostkami, wynika z odkrycia neuronów lustrzanych w mózgu. Neurony lustrzane oznaczają „zwolennicy dosłownie odzwierciedlają swoich przywódców” (Goleman i Boyatzis, 2008, s. 33). Oznacza to, że te wiodące organizacje są przynajmniej częściowo odpowiedzialne za działania tych, którym kierują. Neurony lustrzane oznaczają, że w organizacjach wpływ systemowej siły lidera jest podstawowym czynnikiem, który należy wziąć pod uwagę we wszystkich konfliktach. Wielu teoretyków konfliktu po prostu ignoruje tę kwestię.

Niedopasowanie teorii do badań terenowych w zakresie rozwiązywania konfliktów w miejscu pracy

Wyniki tego, co wydaje się być wszystkimi jakościowymi i ilościowymi badaniami dotyczącymi konfliktów w miejscu pracy, są zgodne z poglądem, że rozważanie władzy systemowej powinno znajdować się w centrum praktyk rozwiązywania konfliktów w miejscu pracy. Potwierdziła to metaanaliza badań miejsca pracy. Randy Hodson (2001) kierował zespołem 12 osób, który przeszukiwał całą literaturę dotyczącą miejsc pracy. To wyszukiwanie zidentyfikowało tysiące źródeł. Odfiltrowali to, szukając etnografii obejmujących książki, co pozostawiło 365 książek. Następnie poszukiwali tych, którzy koncentrowali się na konkretnym dziale, co pozostawiło 84. Zespół zakodował 84 etnografie objętości książki, linia po linii, aby uzyskać zarówno wyniki ilościowe, jak i jakościowe. Oznaczało to, że uzyskane przez niego wyniki były przedmiotem niezwykle rygorystycznego procesu badawczego. Stosując techniki ilościowe i jakościowe,Hodson (2001) stwierdził, że nadużycie władzy przez kierownictwo („niegospodarność”) było jedynym istotnym predyktorem poziomu konfliktu w miejscu pracy. Ich odkrycia stawiają władzę systemową w centrum konfliktu w miejscu pracy, ponieważ władza kierownicza jest systemowa.

Pomimo metaanalizy pokazującej, że władza systemowa powinna znajdować się w centrum praktyk rozwiązywania konfliktów w miejscu pracy, większość literatury dotyczącej rozwiązywania konfliktów przyjmuje stanowisko, że władza systemowa ma niewielkie znaczenie w konflikcie i albo nie wspomina o władzy, albo ją indywidualizuje (niektóre przykłady to Burton, 1990; Lulofs i Cahn, 2000; Cahn i Abigail, 2007; Brandon i Robertson, 2007; Tillett i French, 2006 oraz Ellis i Anderson, 2005).

Clegg i in. (2015) podjęli próbę zestawienia różnych linii myślenia akademickiego na temat konfliktu organizacyjnego, aby zapewnić przegląd i porównanie. Przeprowadzili obszerny przegląd literatury teoretycznej, w którym zidentyfikowali cztery różne podejścia do konfliktu organizacyjnego. Jednak godne uwagi jest to, że nie stwierdzili, że żaden z teoretyków konfliktu nie zajął stanowiska, że przeoczenie roli władzy systemowej w konflikcie w miejscu pracy było ważnym niedopatrzeniem w znacznej części literatury. Wyjaśnieniem, w jaki sposób mogło się to stać, jest to, że literatura dotycząca rozwiązywania konfliktów opisuje różne techniki alternatywnego rozwiązywania sporów (ADR), które specjaliści od rozwiązywania konfliktów wykorzystują do rozwiązywania konfliktów.ADR ma swoje korzenie w indywidualizmie i przyjmuje perspektywę, że przyczyny konfliktów wynikają raczej z indywidualnej odpowiedzialności niż z nierówności w społeczeństwie (Abel, 1982). Można zatem oczekiwać, że prace naukowe na temat konfliktu w miejscu pracy będą opierać się na założeniu, że władza jest zindywidualizowaną kwestią w konflikcie w miejscu pracy. Jednak chociaż wyjaśnia to, jak mogło się to wydarzyć, w żaden sposób nie uzasadnia tego, co się wydarzyło.

Stitt (1998) przyjrzał się logice stojącej za powszechnym przyjęciem systemów ADR przez organizacje. Twierdzi, że wszystkie efektywne organizacje mają cele. Ponieważ konflikt istnieje we wszystkich dziedzinach życia i można go rozwiązać konstruktywnie lub destrukcyjnie, wszystkie organizacje mają wspólny cel, jakim jest chęć konstruktywnego radzenia sobie z nim. Jest to zrozumiałe, ponieważ można oczekiwać, że organizacje będą chciały zminimalizować koszty niszczycielskiego konfliktu. Dzieje się tak, ponieważ koszty te są naprawdę oszałamiające. Ekstrapolując dane na temat kosztów konfliktu z Ameryki, aby uzyskać globalny obraz, koszty te można łatwo oszacować na wiele bilionów dolarów rocznie. Niektóre z kosztów, które zostały określone ilościowo w Ameryce, obejmują; Raport CPP Global Human Capital Report (2008), w którym stwierdzono, że w USA roczny koszt konfliktu, wyrażony w postaci straconego czasu pracy,wyniosła 359 miliardów dolarów. De Frank i Ivancevich (1998) oszacowali, że w 1998 r. Roczny koszt stresu w pracy ponoszony przez organizacje w USA wynosił ponad 200 miliardów dolarów. Murphy (1993) szacuje, że roczne koszty szkodliwych zachowań w pracy (CWB) w USA w 1993 r. Również sięgały 200 miliardów dolarów.

Jednak posiadanie branży konfliktów w miejscu pracy zbudowanej na założeniu, że konflikt w miejscu pracy ma tylko zindywidualizowane przyczyny, podczas gdy metaanaliza pokazuje, że tak nie jest, oznacza to, że można oczekiwać, że branża nie osiągnie celu, jakim jest zmniejszenie poziomu destrukcyjnego miejsca pracy. konflikt. Wystąpił ten błąd. Według Masters i Albright (2002, s. 29) „Konflikt w pracy narasta”. Nie tylko podejście do rozwiązywania konfliktów oparte na zindywidualizowanym spojrzeniu na władzę nie zmniejszyło liczby destrukcyjnych konfliktów w miejscu pracy, ale nawet nie udało im się zmniejszyć trendu wzrostu poziomu destrukcyjnych konfliktów w miejscu pracy.

Więc, co się dzieje?

Dla teoretyków konfliktu bardzo problematyczne jest osiągnięcie i utrzymanie konsensusu, że konflikt w miejscu pracy ma tylko oddzielne zindywidualizowane przyczyny i że władza jest zindywidualizowaną kwestią w konflikcie w miejscu pracy, gdy temu poglądowi zaprzeczają, jak się wydaje, wszystkie rzeczywiste badania terenowe dotyczące miejsc pracy, rozwiązania, które opracowują na podstawie tego poglądu, dowodzą, że nieefektywne poziomy konfliktów w rzeczywistości rosną, badania naukowe osiągnęły taki konsensus, że założenia stojące za poglądem teoretyków konfliktu są błędne, że twierdzi się, że ci, którzy wyznają ten pogląd, „nie mają dobrego powodu ”Za to i istnieją poważne problemy teoretyczne z tym poglądem. Więc, co się dzieje?

Proces myślenia, który prowadzi ludzi do założenia, że są oddzielni i niezależni, jest znany jako dualizm. To założenie jest zrozumiałe, ponieważ wszyscy uczymy się od najmłodszych lat, że ja i inni są różni i zakładamy, że taka jest rzeczywistość. Dualizm to „doktryna głosząca, że wszystko we wszechświecie jest podzielone na biegunowe przeciwieństwa” (Del Collins, 2005, s. 263). Według Del Collins (2005) myślenie dualistyczne jest dominującym układem odniesienia we wszystkich formach dyskursu. Identyfikuje dobro i zło, zwycięzców i przegranych oraz prawdę i fałsz jako przykłady dualistycznych koncepcji, które utrwaliły się w zachodnim społeczeństwie. Jednak Del Collins (2005) podkreśla, że myślenie dualistyczne jest myśleniem wadliwym, ponieważ ma tendencję do pomijania złożoności sytuacji i nadmiernego uproszczenia.

Chociaż wadliwe myślenie dualistyczne, które prowadzi nas do wiary w oddzielną jaźń i inną, może wydawać się stosunkowo niewielkim nieporozumieniem, ma daleko idące konsekwencje. Jest to wyjaśnione w książce Jego Świątobliwości Karmapy z 2017 roku, zatytułowanej „Połączeni”. Karmapa wyjaśnia swoje stanowisko (2017, s.60)

Kiedy Buddha nauczał o współzależności ponad dwa tysiące lat temu, zrobił to właśnie dlatego, że zobaczył, że ludzie trzymają się niezbadanego założenia, że wszyscy jesteśmy niezależni i ostatecznie oddzieleni. Buddha wskazał na ten głęboko zakorzeniony i szeroko rozpowszechniony pogląd jako źródło naszego najgłębszego zamętu w życiu i najpoważniejszych problemów społecznych.

Zaskakujące jest to, że 2500 lat później nadal panuje zamieszanie w tej kwestii. Dzieje się tak, ponieważ chociaż nasi najwięksi post-newtonowscy naukowcy regularnie próbowali korygować „niezbadane założenie”, w dużej mierze udało nam się je zignorować. Komentarz Einsteina, że „nasze rozdzielenie się jest optyczną iluzją świadomości”, nie może być jaśniejszy, jeśli chodzi o wyzwanie, jakie stawia tym, którzy uważają, że jesteśmy oddzielnymi jednostkami.

To, że Budda widział zamieszanie w kwestii tego, czy jesteśmy zależnymi, czy niezależnymi jednostkami, znajdowało się w centrum większości konfliktu, który miał miejsce 2500 lat temu, oznacza, że jest całkiem prawdopodobne, że to samo zamieszanie jest przyczyną większości konfliktu co ma miejsce dzisiaj.

Karmapa (2017, s. 15) wskazuje, że tak naprawdę nie musimy polegać na pracy naukowców, aby zobaczyć, że jesteśmy współzależni, ponieważ dowody na to, że jesteśmy współzależni, są wszędzie: „Kiedy zaczniemy go szukać, znajdujemy współzależność bez względu na to, gdzie kierujemy nasz wzrok: od największych układów astronomicznych po subtelne zmiany naszych doznań ”.

Karmapa wyjaśnia, że to, czy postrzegamy siebie jako oddzielne jednostki, czy jako współzależne jednostki, stanowi podstawę naszych najbardziej podstawowych poglądów na życie. Karmapa szczegółowo opisuje, jak wpływa to na nasze rozumienie podstawowych uczuć, takich jak miłość i przywiązanie, a także na to, co przyjmujemy na temat szczęścia i wolności. Wszyscy mamy podstawowe pragnienie bycia szczęśliwymi, a dla większości z nas warunkiem szczęścia jest wolność. Jednak założenia wielu z nas, że wolność oznacza niezależność, stają się bezsensowne, gdy dopasujemy je do pozycji, w której istnieje się jako jednostka współzależna - niezależność i współzależność to dualistyczne przeciwieństwa.

Karmapa przedstawia ten temat w sposób niezależny. Zamiast patrzeć na wolność jako na zewnętrzny stan niezależności, sugeruje spojrzenie na wolność jako stan wewnętrzny (2017, s.138)

Tybetański termin określający wolność to dosłownie „samokontrola” lub „panowanie nad sobą”. Mamy takie powiedzenie: „Kontrolowanie siebie to szczęście; bycie kontrolowanym przez to, co inne, jest cierpieniem ”. Wskazuje to na to, że kiedy osiągamy panowanie nad sobą, mamy dostęp do szczęścia. Wszystkie formy obezwładnienia przez innych - innych ludzi lub inne siły, zewnętrzne lub wewnętrzne - są źródłem cierpienia.

Ludzie od tysięcy lat błędnie zakładali, że są oddzielnymi jednostkami. Fakt, że teoretycy rozwiązywania konfliktów opierają dziś swoje teorie na tym założeniu, ma kontekst historyczny, który czyni je bardziej zrozumiałymi, ale w żadnym wypadku nie jest uzasadnieniem. Oczekuje się, że naukowcy zastosują proces naukowy, który podważa założenia, a zatem perspektywa historyczna nie zmienia faktu, że w środowisku akademickim nastąpiły przeoczenia, które umożliwiły zaistnienie takiej sytuacji.

Wydaje się również, że miało miejsce to, że elementy zewnętrzne wywarły wpływ na promowanie branży rozwiązywania konfliktów w oparciu o założenie, że konflikt ma tylko zindywidualizowane przyczyny. Bush i Folger (1994) znaleźli na to wystarczające dowody, aby stwierdzić, że miało miejsce celowe tłumienie modeli mediacji, które nie indywidualizowały władzy. Cobb i Rifkin (1991, s. 41) twierdzą, że pojęcie neutralności jest zawarte w dyskursie mediacyjnym w celu „zaciemnienia działania władzy w mediacji”. Jeśli chodzi o to, kto mógł to zrobić, jest grupa, która korzysta z „odrębnej indywidualizacji” przyczyn konfliktu. Jak zostanie wykazane w dalszej części tej sekcji, ta grupa ma również moc wpływania na środowisko akademickie na całym świecie. Grupę tę można śmiało nazwać elitą - sprawującą władzę nad społeczeństwem.„Oddzielna indywidualizacja” jest korzystna dla tej grupy, ponieważ jest to strategia utrzymywania władzy. Dzieje się tak, ponieważ pozwala na ukrycie użycia mocy. Jak wyjaśnia Foucault (1976), sukces mocy jest proporcjonalny do jej zdolności do ukrywania swoich mechanizmów. Innymi słowy, władza wymaga poparcia ze strony tych, nad którymi jest sprawowana, aby była skuteczna (Folger, Scott Poole i Stutman, 2005). Jeśli ludzie nie wiedzą, że są manipulowani, nie odmówią im poparcia.Jeśli ludzie nie wiedzą, że są manipulowani, nie odmówią im poparcia.Jeśli ludzie nie wiedzą, że są manipulowani, nie odmówią im poparcia.

Argumentacja, że elita manipuluje środowiskiem akademickim, aby ukryć prawdę o władzy poprzez `` oddzielną indywidualizację '', wynika z tego, że musi istnieć wzorzec, w którym obszary zainteresowania akademickiego, które ryzykują ujawnienie prawdy o władzy, mają kluczowe elementy ich zainteresowania zindywidualizowane. Nietrudno znaleźć wskazówki, że dokładnie taki wzorzec „odrębnej indywidualizacji” istnieje. Konstruktywizm społeczny podzielił się na tych, którzy uważają, że dyskursy mogą być tworzone zarówno przez organizacje, jak i jednostki, oraz na tych, którzy myślą, że mogą je tworzyć tylko jednostki (Burr, 2005). „Oddzielna indywidualizacja” (nazywana dalej indywidualizacją), która wystąpiła podczas konfliktu władzy w miejscu pracy, również wydaje się być tą samą systemową strategią ukrywania władzy, jaka miała miejsce w literaturze dotyczącej systemów współpracy w miejscu pracy (CWS).Nie udało mi się znaleźć literatury dotyczącej CWS, która nie zakłada, że moc jest zindywidualizowaną kwestią związaną z CWS.

Istnieje również argument teoretyczny wskazujący, że akademickie badanie całego obszaru władzy zostało sztucznie stłumione. Działalność ludzka jest przykładem ciągłego doskonalenia się we wszystkich obszarach. Ludzie lubią ulepszać. Ten wzór ciągłego dążenia do poprawy jest częścią ludzkiej natury; jest to nieunikniony skutek ludzkiej kreatywności. Jednak z jakiegoś powodu wydaje się, że nie ma stałej poprawy w kwestii sposobu stosowania mocy. Miliony zginęły z powodu nadużycia władzy przez naszych przywódców, więc potrzeba lepszego zrozumienia tego obszaru jest oczywista, jednak badania w tym obszarze wydają się być blokowane. Istnieją tylko dwa możliwe wyjaśnienia tego. Po pierwsze, my, ludzie, jesteśmy tak głupi, że przez 3000 lat wciąż nie zdawaliśmy sobie sprawy, że zbadanie, jak najlepiej zastosować moc, jest dobrym pomysłem.Jednak to, co się stało z tym, co wydaje się być wszystkimi innymi aspektami życia, w których dokonuje się ciągłych ulepszeń, pokazuje, że nie jesteśmy zbyt głupi, aby uczyć się na własnych błędach. Innym możliwym wyjaśnieniem jest to, że elity tłumią wszelkie wysiłki mające na celu kontrolowanie sposobu, w jaki wykorzystują władzę.

Przed 2011 rokiem wielu było sceptycznych co do tego, że nauką można manipulować z jednego powodu. Chodziło o to, że nie istniała żadna organizacja, która miałaby siłę wpływania na świat akademicki. Ten argument zniknął w 2011 roku, kiedy Vitali, Glattfelder i Battiston byli w stanie zidentyfikować tajną super jednostkę składającą się ze 147 korporacji, które są właścicielami siebie nawzajem. Vitali i in. (2011) wykorzystali superkomputery do analizy 37 milionów najbogatszych osób i organizacji w 194 krajach. Kluczowe organizacje w podmiocie to konsorcjum największych prywatnych banków na świecie. Tajna istota, którą odkryli, jest absolutnie ogromna i może wpływać na świat akademicki, ponieważ kontroluje 96,2% wszystkich międzynarodowych korporacji. Prawdopodobny sprawca został ujawniony. Że główne media zdecydowały się nie informować o Vitali i in.badania dają wgląd w to, jak potężna jest jednostka.

Argumentem wysuniętym w pierwszej połowie tego artykułu jest to, że rola współzależnej (systemowej) władzy / przywództwa powinna być fundamentalną kwestią w rozumieniu i rozwiązywaniu konfliktów, a zwłaszcza konfliktów w miejscu pracy. Co więcej, wydaje się, że wysiłki zmierzające do zbadania roli władzy systemowej zostały sztucznie stłumione, jest to obszar nie do przejścia. Powstaje pytanie, co by się stało, gdyby na czele organizacji stanął zarząd, który rozumiał znaczenie władzy systemowej? W drugiej połowie tego artykułu opisano taką organizację i sposób, w jaki jej kierownictwo wykorzystało zrozumienie władzy systemowej zarówno do rozwiązywania destrukcyjnych konfliktów w miejscu pracy, jak i do tworzenia odnoszącej sukcesy organizacji.

Sekcja 2: Studium przypadku

Organizacja urosła do pozycji lidera na rynku, głównie dzięki podejściu, jakie przyjęła w zarządzaniu władzą. Źródła z zespołu zarządzającego ujawniły, że organizacja prawie nie miała destrukcyjnego konfliktu, co uzasadniało eksplorację. Ponieważ dwie kluczowe osoby w każdej dużej organizacji, które mają do czynienia z destrukcyjnym konfliktem, to dyrektor generalny i kierownik działu HR, przeprowadzono wywiady.

Ryzyko, że odpowiedzą z pozycji żywotnego interesu, zostało przynajmniej częściowo rozwiązane przez fakt, że sukces organizacji ostatecznie skłonił dużą międzynarodową instytucję do jej zakupu. Zarówno CEO (uczestnik D), jak i kierownik HR opuścili firmę po jej przejęciu, co zmniejszyło prawdopodobieństwo, że namalowali sztuczny obraz. Co więcej, obaj zostali przesłuchani oddzielnie i obaj potwierdzili, że w organizacji prawie nie było destrukcyjnego konfliktu. Co sprawiło, że informacje od byłej CEO były jeszcze bardziej przekonujące, to fakt, że wykorzystała swoje podejście z mocą, aby z powodzeniem rozwijać nie tylko organizację, ale także kilka innych organizacji. Wydaje się, że jej podejście zostało wielokrotnie przetestowane i okazało się skuteczne.Strategia zastosowana w organizacji do zarządzania władzą składała się z trzech ramion.

Strategia 1: Prezes musi ustanowić kulturę szacunku.

Jednym z wątków, który wyłonił się z moich badań, było to, że CEO był osobą, która określa styl zarządzania w organizacji. Uczestniczka D wyjaśniła, dlaczego jest przekonana, że CEO wyznaczył kulturę organizacyjną:

Myślę, że kultura organizacyjna jest całkowicie zależna od wartości i etyki ludzi na szczycie. Jacy są, jaka jest ich kultura, kim są jako ludzie, zadecyduje o tym, jaką kulturę otrzymasz. Uważam, że długoterminowe rezultaty są znacznie lepsze przy pozytywnej kulturze opartej na współpracy, ale to tylko dlatego, że mi się to podoba. Nie mam dowodów na poparcie tego, ponieważ nigdy nie prowadziłem organizacji w inny sposób.

Badania w tej dziedzinie pokazują, że to jednostka na szczycie jest odpowiedzialna za kulturę korporacyjną, a nie ludzie na szczycie. Kotter i Heskett (1992) w ciągu 11 lat przebadali 207 największych organizacji na świecie. Spośród nich zidentyfikowali dziesięciu, którym udało się zmienić swoje kultury. Obejmowały one Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan i American Express. „W każdym przypadku poważna zmiana nastąpiła po tym, jak osoba, która miała już doświadczenie w przywództwie, została wyznaczona na szefa organizacji” (Kotter i Heskett, 1992, s. 84).

Jeśli dyrektor generalny jest krytyczną osobą zaangażowaną w tworzenie kultury korporacyjnej, oznacza to, że większość pracowników dostosowuje swoje zachowania osobowościowe w pracy, aby odzwierciedlały zachowania dyrektora generalnego. Uczestnik D był zdania, że tak jest:

Personel jest taki sam. Nie chodzi o to, kim są, kiedy wchodzą na pokład; to kim oni są, kiedy są z tobą, a wiele z nich dotyczy tego, jak się zachowujesz i jak kierujesz ich zachowaniem. W tym sensie ludzie są trochę jak kameleon.

Można oczekiwać, że personel zmieni swoje osobowości w pracy, aby dopasować się do kultury korporacyjnej, co jest zgodne z wcześniej wspomnianym odkryciem neuronów lustrzanych. W psychologii jest to przykład tego, co nazywa się „sytuacjonizmem” (Benjamin i Simpson, 2009). Benjamin i Simpson (2009, s.16) twierdzą, że pogląd sytuacjonistyczny, że czynniki środowiskowe wpływają na osobowość, jest teraz głównym nurtem:

W ostatnich latach coraz częściej postrzega się osobowość w kontekście efektów poszczególnych sytuacji (np. Teoria osobowości systemu poznawczo-afektywnego; zob. Mischel i Shoda, 1995). Modele te na nowo zdefiniowały osobowość jako badanie tego, jak ludzie zwykle reagują lub reagują na różne typy sytuacji społecznych.

Obserwacja uczestnika D, że personel dostosowuje swoje zachowanie do stylu zarządzania nowego CEO, nie była oparta na psychologicznej teorii sytuacjonizmu, ale pochodziła z doświadczenia. Kiedy organizacja, którą kierowała, została przejęta, została poproszona o pozostanie, ale nie na stanowisku CEO. Oznaczało to, że mogła obserwować, co stało się z kulturą, którą stworzyła. Zdecydowała się odejść z organizacji, gdy zobaczyła, że ma kulturę, z którą się nie zgadzała, i spodziewała się, że duża liczba członków wyższego kierownictwa również będzie miała problemy z nową kulturą i odejdzie. Jednak tak się nie stało. Zauważyła, że prawie wszyscy z nich zmienili swoje zachowania, aby dostosować się do nowej kultury organizacji. Uczestnik D oszacował, że około 95% zespołu zarządzającego zmieniło zachowania, aby dopasować się do nowej kultury. To ją zaskoczyło:

To był dla mnie kompletny szok, że możesz być jednym, a potem innym.

Z tego doświadczenia zdała sobie sprawę, że większość ludzi nie żyje zgodnie z osobistymi wartościami, czerpie poczucie tożsamości z pracy i zmieni swoje zachowania, aby dopasować się do kultury w miejscu pracy. Można oczekiwać, że połączenie braku niezależności finansowej i obaw o utratę pracy odegrało kluczową rolę w zachęcaniu pracowników do przystosowania się do nowej kultury organizacji. Jednak według uczestnika D personel zmienił swoje zachowania, aby dopasować się do nowej kultury, wykazując zachowanie zgodne z sytuacjonizmem. Warto zauważyć, że sytuacjonistyczne spojrzenie na osobowość, które jest obecnie głównym nurtem psychologii, jest kolejną perspektywą, która zaprzecza poglądowi, że jesteśmy odrębnymi jednostkami.

Dlaczego kultura organizacyjna jest ważna

Kultura organizacyjna jest ważna, ponieważ wydaje się być kluczowym wyznacznikiem wydajności organizacji. Kiedy przyszło do wyjaśnienia, dlaczego niektóre organizacje osiągają lepsze wyniki niż inne, jedynym krytycznym czynnikiem, który Kotter i Heskett (1992, s. 11) mogli zidentyfikować, była kultura korporacyjna. W niektórych organizacjach z kulturami opartymi na szacunku wyniki przewyższały te z kulturami, które nie szanowały z dużym marginesem:

Okazało się, że kultury, które kładły nacisk na wszystkie kluczowe grupy kierownicze (klienci, akcjonariusze i pracownicy), znacznie przewyższały firmy, które nie miały tych cech kulturowych. W ciągu 11 lat zwiększyły swoje średnie ceny akcji o 901% wobec 74% i zwiększyły swoje dochody netto średnio o 756% wobec 1%.

Było to zaskakujące odkrycie, ponieważ można było założyć, że sektor determinował wyniki - na przykład firmy energetyczne osiągnęły większe zyski niż detaliści. Jednak okazało się, że czynnikiem determinującym wydajność jest kultura organizacyjna. Odkrycie to oznacza również, że niektóre reguły władzy systemowej zostaną narzucone organizacjom, czy im się to podoba, czy nie. Jeśli organizacje, które nie mają kultury opartej na szacunku, nie zwiększają zysków, z czasem wszystkie organizacje będą miały kulturę szacunku.

Strategia 2: Żądaj pokory od menedżerów

W organizacji dyrektor generalny uważał, że jedno złe jabłko może zatruć plon. Organizacja ta szybko pozbyła się menedżerów, którzy nadużywali władzy. Menedżer HR powiedział, że organizacja ma kulturę współpracy, co oznacza, że przyjmuje twarde stanowisko wobec osób z trudnym ego. Jeśli nie zmienili swoich zachowań, by dopasować się do kultury organizacyjnej, musieli odejść z firmy, jak wyjaśniła:

Gdyby ktoś miał zbyt duże ego, nie byłby tolerowany. Zostaliby wzięci na bok i powiedzieliby, że trzeba traktować ludzi zgodnie z tym, jak mają się sprawy w kulturze organizacyjnej. Każdemu, kto utrudniał firmie pracę, mówiono o tym i gdyby było źle, nie zostałby w firmie.

Ten cytat pokazuje, że wierzyła, że problemowe ego można często rozwiązać. Jednak nie zawsze tak jest i podała przykład jednego z menedżerów, który został zmuszony do odejścia i powiedział, że firma zapłaciła więcej, niż ten menedżer oczekiwał, aby szybko się jej pozbyć.

Wydaje się, że za tym podejściem stoi to, że jeśli kultura szacunku ma kluczowe znaczenie dla wyników, to pracownicy, którzy nie dostosowują się do tej kultury, stanowią zagrożenie dla wyników firmy i muszą być tak traktowani.

Choć na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że osobowości, które nie będą w stanie dostosować się do kultury korporacyjnej, można zidentyfikować za pomocą screeningu przed zatrudnieniem, to rozwiązanie jest trudne z dwóch powodów. Jednym z nich jest to, że od potencjalnych pracowników można oczekiwać, że będą odpowiadać na testy, udzielając odpowiedzi, które ich zdaniem zapewnią im pracę. Drugie zostało opisane przez kierownika HR organizacji. Powiedziała, że istnieje dylemat, z którym organizacje muszą sobie poradzić, szukając pracowników z zapałem i ambicjami, ale mają świadomość, że tacy ludzie mogą być egoistyczni i muszą być ostrożnie zarządzani.

To, co wydaje się powodować, że niektórzy menedżerowie nie są w stanie zmienić swojej osobowości, aby dopasować się do kultury korporacyjnej, to zaburzenia psychiczne i osobowości, aw szczególności narcyzm. Thomas (2012) zidentyfikował niektóre z powodów, dla których osoby narcystyczne raczej nie będą w stanie przystosować się do kultur korporacyjnych. Należą do nich oczywiste skupienie się na sobie w wymianie międzyludzkiej, problemy z utrzymaniem satysfakcjonujących relacji, trudności z empatią, nadwrażliwość na wszelkie zniewagi lub wyimaginowane zniewagi, nienawidzenie tych, którzy ich nie podziwiają, wykorzystywanie innych ludzi bez uwzględniania kosztów, niezdolność do widzieć perspektywy innych i niezdolność do okazania skruchy lub wdzięczności.

Kwestia osobowości, które nie są w stanie dostosować się do kultury korporacyjnej, jest obszarem, który będzie trudny do rozwiązania. Istnieje duże ryzyko, że inicjatywy w tym obszarze mogłyby zostać wykorzystane do pozbycia się pracowników, którzy nie zrobili nic, co mogłoby stanowić gwarancję utraty pracy. Istnieją jednak podejścia, które organizacje mogą przyjąć, które pomogą powstrzymać pracowników przed rozwijaniem problemowego ego. James Kerr napisał książkę o tym, dlaczego drużyna rugby Nowej Zelandii All Blacks odniosła największe sukcesy w międzynarodowym rugby. Kerr udzielił wywiadu The Independent o tym, co znalazł. Co ciekawe, skupił się na zarządzaniu. Opisał, jak kultura w All Blacks była szanowana poprzez skupienie się na pokorze, która sprawiała, że gracze zamiatali szopy, w których się zmienili. Ta praktyka miała na celu powstrzymanie członków zespołu przed rozwijaniem problemowego ego:

Zamiatanie szop, jak to nazwałem, jest ważne, ponieważ wróg wysokiej wydajności jest uprawniony. Pokora w pracy i robienie jej dobrze jest bardzo ważne w biznesie, podobnie jak w sporcie, i nie myślenie, że jesteś tak wyjątkowy, że podjęcie pracy po tobie staje się zadaniem kogoś innego.

Strategia polegająca na tym, że menedżerowie wykonują podrzędne zadania, aby zapobiec rozwijaniu przez nich poczucia uprawnień, może być łatwo zastosowana w organizacjach. Istnieje wiele podrzędnych zadań, które menedżerowie mogliby wykonać.

Strategia 3: Zdecentralizuj władzę

Uczestnik H był byłym menadżerem HR firmy, którą prowadził uczestnik D. Wyjaśniła, że uprawnienia do podejmowania decyzji są jasno określone w opisach stanowisk, a menedżerom nie wolno wykorzystywać hierarchicznej władzy nad pracownikami:

Władza w ogóle nie opierała się na stanowiskach ludzi, tak jak przypuszczam, że kierownik operacyjny nie miałby większej władzy niż asystent w kancelarii. Każdy miał pełną kontrolę nad swoimi rolami i otrzymywał uprawnienia do zarządzania swoimi rolami w sposób, który uznawał za skuteczny. Mogli podejmować decyzje, których większość ludzi na pewnych poziomach organizacji nie może. Zachęcano ich do podejmowania takich decyzji. Gdy byli nowi, otrzymywali wskazówki, jak powinni postępować, dopóki nie zostali przeszkoleni, ale zawsze od pierwszego dnia otrzymywali upoważnienie do podejmowania decyzji o tym, w jaki sposób mogą poprawić swoją pracę.

Ten cytat pokazuje, że kierownictwo ustaliło jasne zasady dotyczące stosowania władzy. W szczególności poprzez wyjaśnienie wszystkim menedżerom, że zmuszanie osób na niższych szczeblach hierarchii do ślepego wykonywania poleceń jest niedopuszczalnym zachowaniem. Jednak wątpliwe jest, aby wszyscy pracownicy mieli „pełną kontrolę” nad swoimi rolami. Istnieje potencjalne ryzyko, że zapewnienie indywidualnym pracownikom pełnej kontroli w podejmowaniu decyzji o sposobie wykonywania ich pracy spowoduje chaos, ponieważ wiele stanowisk jest ze sobą powiązanych i wymaga zbiorowego podejmowania decyzji. Ponadto podejście to mogłoby skutkować długimi opóźnieniami w podejmowaniu decyzji, ponieważ konieczne byłoby konsultowanie się z personelem w sprawie wszelkich decyzji, które ich dotyczą. Uczestnik D wyjaśnił, że w sytuacjach, w których konieczne jest podjęcie szybkich decyzji, wszyscy pracownicy rozumieli, że decyzje te podejmą menedżerowie.Bardziej prawdopodobne wydaje się to, że w ramach organizacji podjęto wysiłek, aby dać pracownikom jak największą kontrolę nad ich rolami, zamiast dać im pełną kontrolę.

Szczególnie interesujące w tym cytacie jest to, że wskazuje on, iż dynamikę władzy można zmienić w organizacjach hierarchicznych bez faktycznego niszczenia hierarchii. Jest to ważne, ponieważ niektórzy teoretycy w tej dziedzinie uważają, że nie jest to możliwe. Foucault uważał, że hierarchie są problemem i przyjrzał się, jak społeczeństwa mogą funkcjonować bez hierarchii (Pickett, 2005). Clegg i in. (2006) również postrzegają hierarchie jako problem. Wskazują, jak relacje dominacji są niezmiennie wyrażane hierarchicznie i sugerują, że hierarchie nie są szczególnie naturalnym sposobem organizacji.

Jednak pogląd, że można uniknąć hierarchii, odrzucają badacze hierarchii Greunfeld i Tiedens (2010). Twierdzą, że niemożliwe jest znalezienie grup, w których wszyscy członkowie mają z grubsza równy status i władzę, i że dotyczy to zarówno zwierząt, jak i ludzi. Profesor ze Stanforda Bob Sutton twierdzi, że hierarchia jest nieunikniona, a organizacje i ludzie potrzebują hierarchii.

Jeśli hierarchie są nieuniknione i istnieją organizacje takie jak ta, którą prowadził uczestnik D, w których hierarchia nie wydaje się stanowić problemu, wydaje się, że Foucault mógł popełnić błąd. Komentarze uczestnika H i wyniki organizacji, na której czele stał uczestnik D, wskazują, że problemem nie są hierarchie, ale sposób, w jaki władza ma tendencję do stosowania w ramach hierarchii. Oznacza to, że organizacje powinny skupić się na sposobie wykorzystania władzy w ramach struktury, a nie na samej strukturze. To najważniejszy punkt tego artykułu.

Problematycznym aspektem władzy leżącym u podstaw cytatu uczestnika H była centralizacja władzy. Zapobieganie używaniu przez menedżerów władzy hierarchicznej oznaczało, że pracownicy niższych rangą mieli większą władzę w swoich rolach, ponieważ byli w stanie podejmować decyzje, których w bardziej typowych hierarchiach nie byliby w stanie podjąć. Proces ten odbiera pewną władzę decyzyjną kierownictwu wyższego szczebla i decentralizuje władzę.

Pomysł, że decentralizacja władzy jest ważna, nie jest nowy. Jak wymownie wyjaśnił James Madison (1788): „Kumulacja wszelkiej władzy w tych samych rękach może być słusznie określona jako definicja tyranii”. Wyraźnie sugeruje to, że należy unikać tyranii, a jednym ze sposobów na to jest decentralizacja władzy, coś, co organizacja pokazała, było powiązane z czymś, co wydawało się „pokornym przywództwem”.

Decentralizacja władzy jest nie tylko atrakcyjna teoretycznie, ale istnieją kompleksowe badania jakościowe i ilościowe, które wspierają decentralizację władzy. Hodson (2001) w swojej metaanalizie stwierdził, że w celu zwiększenia produktywności organizacje muszą nauczyć się decentralizacji władzy: „Wieloletnią tradycję jednostronnej władzy zarządczej należy zastąpić dwustronnymi systemami władzy, w których można usłyszeć głosy pracowników” (Hodson, 2001, s. 269).

Decentralizacja władzy to nie tylko strategia, która ogranicza się do zwiększenia sukcesu miejsc pracy. Ta strategia będzie miała zastosowanie do organizacji każdej wielkości, włącznie z systemami politycznymi, gospodarkami i imperiami.

Kładąc wszystko razem

To, co wydarzyło się w organizacji i co jest obecnie identyfikowane przez badania w zakresie zarządzania, oznacza, że jest jakaś nadzieja, że kwestia władzy systemowej / przywódczej zacznie przyciągać uwagę, na jaką zasługuje. W miarę jak organizacje, które używają władzy z szacunkiem, wypychają z rynku te, które tego nie robią, jest prawdopodobne, że temat, jak skutecznie korzystać z władzy systemowej, stanie się bardziej głównym nurtem. Z czasem można się też spodziewać, że to, co działa komercyjnie, przejdzie na scenę polityczną. Z jeszcze dłuższym czasem można się spodziewać, że przepływ osiągnie poziom rodziny.

Strategia decentralizacji już dokonuje tej transformacji. Pojawiają się oznaki, że partie polityczne rozpoczynają dalszą decentralizację. W Islandii, zgodnie z artykułem Zero Hedge, partia Piratów, partia polityczna, która dobrze sobie radziła w ostatnich wyborach, ma politykę dotyczącą sposobu stosowania władzy systemowej. W szczególności ta partia opowiada się za decentralizacją władzy, czego przykładem jest hasło: „Nie jesteśmy tutaj, aby zdobyć władzę; jesteśmy tutaj, aby rozdzielać władzę ”.

Aby umieścić ten krok w kierunku decentralizacji w szerszym kontekście, wydaje się, że dzięki technologii rewolucja decentralizacyjna już się rozpoczęła. Media społecznościowe decentralizują siłę prasy, a łańcuch bloków decentralizuje władzę bankową. W tym kontekście decentralizację władzy w organizacjach można postrzegać jako część szerokiego trendu decentralizacji.

Perspektywa, jaką uczestnik D wnosi do pojawiającego się trendu decentralizacji, sugeruje, że kulturom pełnym szacunku i decentralizacji władzy musi towarzyszyć uważne skupienie się na zarządzaniu ego osób pracujących w organizacjach. Chociaż organizacja, na której czele stał uczestnik D, to tylko jedno studium przypadku, fakt, że podejście, które przyjęła, zostało przetestowane i okazało się skuteczne w przypadku wielu innych organizacji, utrudnia odrzucenie tego jako jedynego.

Wszystko to oznacza, że jest powód do nadziei, że po 3000 lat dyskusji na temat tego, w jaki sposób władza powinna być utrzymywana przez elity jako strefa zakazana, siły rynkowe spowodują przełom w tej dziedzinie. Miejmy nadzieję, że w pewnym momencie w przyszłości przywódcy biznesowi i polityczni, a nawet rodzice będą mierzyć takie cechy, jak pokora, umiejętność przywództwa z szacunkiem i skuteczność w decentralizacji władzy. W takiej sytuacji wydaje się prawdopodobne, że zarówno poziom dobrobytu będzie wyższy, jak i poziom destrukcyjnych konfliktów niższy niż obecnie.

Jednak w obecnym stanie mamy świat, w którym dzięki interwencji malutkiej elity, dysfunkcjonalni rodzice, nie mając pojęcia, jak należy stosować władzę, wychowują dzieci dysfunkcyjne, nie mając pojęcia, jak należy ją stosować. Nasi liderzy są dysfunkcyjnymi skutkami tego procesu, co prowadzi do większości chaosu i konfliktów, które obserwujemy na całej planecie.

Oznacza to, że większość konfliktów, które mają miejsce na planecie, wynika raczej z lęku i błędnej działalności małej elity, a nie z natury ludzkiej. Wyobraź sobie pokolenie dzieci wychowywane przez rodziców, którzy rozumieją najlepszy sposób wykorzystania mocy. Wyobraź sobie, o ile mniej niszczycielski konflikt miałby miejsce, gdy to pokolenie doszło do władzy. Wyobraź sobie, o ile mniej destrukcyjny konflikt miałby miejsce, gdyby ludzie stali się bardziej świadomi dynamiki władzy we wszystkich ich interakcjach.

Użyteczną analogią jest tutaj prowadzenie samochodów. To, co stało się z mocą, można porównać do świata, w którym każdy ma samochód, ale nie ma żadnych przepisów drogowych, znaków drogowych, świateł drogowych i lekcji jazdy. Na tym świecie liczba ofiar wypadków drogowych jest ogromna. Taka sytuacja jest jednak odpowiednia dla elit, które obawiają się, że wprowadzenie przepisów dotyczących ruchu drogowego mogłoby im zagrażać. Tłumią wszelkie próby studiowania prowadzenia pojazdów lub ustalania zasad i posuwają się nawet do promowania narracji, że prowadzenie pojazdu powinno być zindywidualizowane, aby za śmierć można było obwiniać jednostkę, a nie tłumienie przez nią środków bezpieczeństwa i zapobieganie badaniom przyczyn śmierci tak wielu ludzi. Rezultatem tego jest kontynuacja rzezi.To, że ta sytuacja utrzymuje się przez 3000 lat, wymaga zmiany.

Bibliografia

Abel, R. (1982) The Contradictions of Informal Justice. W Abel, R. (red.), The Politics of Informal Justice, Vol. 1 . (str.1-13). Nowy Jork: Academic Press.

Axelrod, R. (1984). Ewolucja współpracy . Nowy Jork, NY: Basic Books Inc.

Benjamin, L. & Simpson, J. (2009) Siła sytuacji: wpływ Milgrama

badania posłuszeństwa w zakresie osobowości i psychologii społecznej. American Psychologist, 64, 1, strony 12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.

Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) Understanding stress and bullying in New Zealand workplaces . Pobrane z www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et-al-report.pdf

Brandon, M. & Robertson, L. (2007) Rozwiązywanie konfliktów i sporów . Melbourne, Australia: Oxford University Press.

Burr, V. (2003). Konstrukcjonizm społeczny . Londyn, Anglia: Routledge.

Burton, J. (1990) Rozwiązywanie konfliktów i zapobieganie . Londyn, Anglia: Macmillan.

Bush, R. & Folger, J. (1994). Obietnica mediacji: reagowanie na konflikty poprzez wzmocnienie pozycji i uznanie . San Francisco, Kalifornia: Jossey-Bass.

Cahn, D. & Abigail, R. (2007) Zarządzanie konfliktem poprzez komunikację . Boston, MA: Pearson.

Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Alternatywne rozwiązywanie sporów: praktyczny przewodnik . Londyn, Anglia: Routledge.

Clegg, S., Mikkelsen, E. & Sewell, G. (2015) Conflict: Organizational. International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences , wydanie 2, tom 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 pp.639-643.

Clegg, S., Courpasson, D. and Phillips, N. (2006) Power and organization . Londyn. Anglia: Sage.

Cobb, S & Rifkin, J. (1991). Praktyka i paradoks: dekonstruowanie neutralności w mediacji. Dziennik prawa i badań społecznych . 16, 1, strony 35-65. Pobrane z

Słownik Collins English Dictionary - Complete and Unabridged, 12. wydanie (2014). Londyn. Anglia: HarperCollins Publishers.

CPP Inc. (2008) Global Human Capital Report, lipiec 2008. Konflikt w miejscu pracy i jak firmy mogą go wykorzystać, aby prosperować. Pobrane z

De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) Stress on the job: An executive update. Academy of Management Executive , 12, 3, s. 55-66. Pobrane z

Del Collins, M. (2005) Przekraczanie dualistycznego myślenia w rozwiązywaniu konfliktów. Dziennik negocjacji. 21, 2, s. 263-280. Pobrane z

Cytat Einsteina pobrany z

Ellis, D. & Anderson, D. (2005) Conflict Resolution: An wprowadzenie. Toronto, Kanada: Emond Montgomery Publications.

Folger, J., Scott Poole, M. & Stutman, R. (2005) Praca przez konflikt. Boston, MA: Pearson.

Foucault, M. (1979) Discipline and Punish: The Birth of the Prison , Vintage Books, New York, NY.

Foucault, M. (1980) Moc / wiedza . Brighton, Anglia: Harvester.

Foucault, M. (1994) Podmiot i władza. W Rubinow, P. & Rose, N. (red.), The Essential Foucault (str. 47–63) New York, NY: New Press.

Goldman, B. Cropranzo, R. Stein, J. & Benson, L. (2008). Rola stron trzecich / mediacji w zarządzaniu konfliktem w organizacjach. W De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (red.). Psychologia konfliktu i zarządzanie konfliktem w organizacjach (s. 291-320). Nowy Jork, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Social Intelligence and the biology of Leadership. W HBR 10 musi przeczytać o współpracy (str. 15-30). Boston, MA: Harvard Business Review Press.

Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). Podręcznik psychologii społecznej, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

Hansen, T. (2008). Rozwiązywanie i praktyka krytycznych konfliktów. Conflict Resolution Quarterly , 25,4, s. 403-427 (źródło:

Harris, A. (2011) Dekonstrukcja rozwiązywania konfliktów w miejscu pracy. Praca magisterska, Politechnika AUT. Pobrane z

Hodson, R. (2001) Godność w pracy . Nowy Jork, NY: Cambridge University Press.

Jaffee, D. (2008) Conflict at work w historii organizacji. W De Dreu, K. & Gelfand, M. (red.), Psychologia konfliktu i zarządzania konfliktem w organizacjach (str. 55–80) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Kultura korporacyjna i wydajność. New York, NY: The Free Press

Lax i Sibenius, 1986). Lax, D. & Sibenius, J. (1986). Menedżer jako negocjator . New York, NY: Free Press.

Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) Konflikt od teorii do działania. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.

Mackie, K. (1991) Podręcznik rozwiązywania sporów: ADR w akcji. Nowy Jork, NY: Routledge.

Cytat Jamesa Madisona (1788) pobrano z

Cytat Marka Twaina pobrany z https: // www. brainyquote. pl / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Masters, M. & Albright, R. (2002) Kompletny przewodnik po rozwiązywaniu konfliktów w miejscu pracy . Nowy Jork, NY: American Management Association.

Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) A kognitywno-afektywna teoria osobowości systemu: Rekonceptualizacja sytuacji, dyspozycji, dynamiki i niezmienności w strukturze osobowości. Przegląd Psychologiczny , 2 ^nd edition, tom 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Murphy, K. (1993) Uczciwość w miejscu pracy . Belmont, CA. Brooks / Cole.

Pickett, B. (2005) O wykorzystaniu i nadużywaniu Foucaulta w polityce . Oxford, Anglia: Lexington Books.

Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. & Castriano, L. (1993). Długoterminowy sukces w mediacji. Prawo i ludzkie zachowanie . Vol. 17, 3, strony 313-330. Pobrane z http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl

Robbins, S. Judge, T. Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008). Zachowanie organizacyjne . Sydney, Australia: Pearson.

Stitt, A. (1998). Alternatywne metody rozwiązywania sporów dla organizacji. Etobicoke, Kanada: John Wiley & Sons.

Sutton, B. (2014). Hierarchia jest dobra, hierarchia jest niezbędna, a mniej nie zawsze jest lepsze. Pobrane z

Sgubini, A. & De La Roche, R. (2015) Zarządzanie kosztami konfliktu . Pobrane z

The Karmapa (2017) Połączony. Somerville, MA: Wisdom Publications.

Thomas, D. (2012) Narcyzm za maską . Hove, Anglia: Book Guild Publishing

Tillett, G. & French, B. (2006) Resolving Conflict . Melbourne, Australia: Oxford University Press.

Times Higher Education (2017) pobrane z https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ statystyki

Niezależny. (11 listopada 2015) Odkrywanie, w jaki sposób niewielka wyspa licząca 4,5 miliona ludzi zdominowała światowe rugby. Pobrane z http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- zdominować-rugby-na całym świecie a6717331.html

USA dziś.

Vitali, S. Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). Sieć globalnej kontroli korporacyjnej . Zurych, Szwajcaria. Dostęp z

Walia, A. (2013). Pobrane z

Zero Hedge (27 października 2016) Przygotuj się na piratów. Pobrane z