Mistrz: model przywództwa strategicznego XXI wieku

Strategiczni liderzy wiedzą, że nie mogą oczekiwać, że będą kontrolować złożone, dynamiczne i żywe systemy jako duże organizacje. Mogą jednak wywierać na nich wpływ za pomocą modeli przywództwa.

Liderzy strategiczni są w stanie przekształcić organizację poprzez swoją wizję i wartości, kulturę i klimat, który tworzą oraz strukturę i systemy, które rozwijają. Liderzy strategiczni mogą uzyskać większą przejrzystość, tworzyć silniejsze więzi i poszerzać swoje wpływy przywódcze, przyczyniając się jednocześnie do dobrobytu organizacji, kierując się dobrze zdefiniowanym osobistym modelem przywództwa.

Strategiczni liderzy wiedzą, że nie mogą oczekiwać, że będą kontrolować złożone, dynamiczne i żywe systemy jako duże organizacje. Mogą jednak wpływać na nich za pomocą modeli przywództwa. Liderzy, którzy skutecznie wpływają na organizacje, tworzą wszechstronne zrozumienie zarówno siebie, jak i organizacji, którą prowadzą. Prawdziwi przywódcy, pisał powieściopisarz David Foster Wallace, to ludzie, którzy „pomagają nam przezwyciężyć ograniczenia wynikające z naszej własnej indywidualnej słabości i strachu i sprawiają, że robimy lepsze, trudniejsze rzeczy niż sami jesteśmy w stanie”. W rezultacie model przywództwa staje się nieoceniony dla przewidywania, zrozumienia i ostatecznego sukcesu lidera strategicznego.

W tym artykule przedstawiono strategicznego lidera jako model mistrza dla strategicznych liderów, w którym panowanie nad sobą poprzez etos osobisty prowadzi do indywidualnego mistrza, ćwiczenie meta-przywództwa prowadzi do mistrza organizacyjnego, w wyniku czego społeczeństwo zaczyna uznawać jednostkę i organizacja jako jej mistrz w zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym świecie (VUCA). Przyjrzyjmy się najpierw indywidualnemu mistrzowi.

Indywidualny mistrz

Lider strategiczny jako model mistrza uznaje, że możliwość przewodzenia jest przywilejem, a nie prawem; przywilej zdobywany każdego dnia. Indywidualny mistrz kładzie nacisk na osobisty etos, aby kierować i informować o swoich wysiłkach i działaniach, a także pomaga położyć solidne podstawy, aby lider był odporny i odporny na niepowodzenia wynikające z charakteru. Arystoteles stwierdził, że rozwijanie cnoty było kwestią przyzwyczajenia: „Dobroć moralna jest wynikiem przyzwyczajenia”. Indywidualny mistrz osiąga wyższy poziom charakteru poprzez rutynową praktykę etycznego zachowania. Służy jako kompas do regulowania zachowań i pozwala liderowi regularnie żyć wartościami i cechami, aby się zakorzeniły. Tymczasem osoba o charakterze również musi być kompetentna.

Przykładem kompetencji jest sytuacja, w której liderzy mogą wypracować szerokie ramy odniesienia i myśleć koncepcyjnie o środowisku VUCA. Zasadniczo sprawiają, że myślenie integracyjne jest niezbędne do rozpoznawania i przewidywania skutków decyzji, które zalecają lub podejmują. Aby to zrobić skutecznie, strategiczny lider przeprowadza skanowanie środowiska. Według US Navy CAPT Matthew Feely, podejście do skanowania środowiska pomaga wyjaśnić złożoność i zmienność oraz związaną z tym niepewność i dwuznaczność. CAPT Feely wyjaśnia, że ​​skanowanie wymaga od liderów identyfikacji, kategoryzowania i analizowania tych czynników środowiskowych, które mogą mieć największe znaczenie dla strategii sformułowanych przeciwko niemu.Skuteczni liderzy strategiczni rozwijają wyrafinowane zrozumienie każdego aspektu otaczającego ich środowiska, efektywnie wykorzystując zdobytą wiedzę, aby wpływać na środowisko zewnętrzne.

Poznaj swoje mocne i słabe strony

Faktem jest, że lider strategiczny, bez względu na to, jak bardzo jest utalentowany, nie jest doskonały. Ale zapotrzebowanie na doskonałość może wywrzeć ogromne piętno na przywódcy. Dlatego tak ważne jest, aby lider strategiczny zyskał większą świadomość, jeśli chodzi o mocne i słabe strony. Muszą znać swoje martwe punkty i wiedzieć, jak wpływają na nie wraz z otaczającymi ich osobami. Aby pokonać martwe punkty i przezwyciężyć słabości, strategiczny lider musi zaangażować zaufanych agentów i intelektualnych strażników. Środki te służą jako antidotum na słabości i utrzymują strategicznego lidera w pokorze i skupieniu.

W swojej przełomowej pracy zatytułowanej Inteligencja emocjonalna Daniel Goleman wyjaśnia, jak ważne jest posiadanie i ćwiczenie wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej, czyli zdolności do rozpoznawania emocji i odpowiedniego reagowania na nie. Lider strategiczny jako model mistrza zapewnia liderowi przewagę dzięki jego podstawowym kompetencjom w zakresie inteligencji emocjonalnej, takim jak pewność siebie, pokora, empatia i czynnik zmiany części. Szybko jednak można zauważyć, że nie jest to lista wyczerpująca. Lider strategiczny może nadrobić różnicę, będąc na tyle pokornym i wygodnym, aby otaczać się utalentowanymi liderami, którzy emanują innymi kompetencjami emocjonalnymi, aby stworzyć bardziej inteligentną emocjonalnie organizację. Organizacje inteligentne emocjonalnie są w stanie rozpoznać nadchodzące problemy, skutecznie sobie z nimi radzić, a tym samym uniknąć utraty zaufania;kluczowy element sukcesu lidera i jego organizacji.

Mistrz organizacyjny

Na czele organizacji przywódca strategiczny staje się jej mistrzem dzięki swojej zdolności do budowania zespołu osiągającego wysokie wyniki przy użyciu metody przywództwa znanej jako meta-przywództwo.

Meta-Leadership

Meta-przywództwo to metoda opracowana w celu zapewnienia jednostkom narzędzi, aby byli lepiej przygotowani do działania i kierowania innymi w najgorszych czasach. Jego prawdziwą wartością jest zwiększona zdolność do efektywnej współpracy w ramach organizacji i poza nią, przy jednoczesnym zachowaniu jednolitego zaangażowania w osiągnięcie wspólnego celu z osobami w organizacji i poza nią. W rezultacie liderzy, którzy praktykują meta-przywództwo, uznają, że nie mogą dłużej przewodzić tradycyjnemu przywództwu jednopoziomowemu, w którym większość osób czuje się komfortowo. Uczą się naciskać na przywództwo nie podzielone na warstwy, gdy dowiadują się, że wyzwania w środowisku VUCA zwykle się krzyżują. granice między i wewnątrz organizacji. Uświadomienie sobie tego pozwala strategicznym przywódcom osiągnąć porządek wykraczający poza to, co faktycznie mogą kontrolować;bardzo cenna umiejętność, ponieważ przywódcy strategiczni podejmują konsekwentne decyzje w środowisku określonym przez niepewność. Niestety, w większości przypadków przywódcy zostaną poproszeni o podjęcie decyzji w niepewnym otoczeniu, w którym znajdą się sytuacje, w których intencje nie są znane i ukryte przed naszym zwykłym postrzeganiem. Meta-przywództwo przebija się przez mgłę niepewności spowijającą krajobraz, zajmując się jednocześnie złożonością i niejednoznacznością.

Lider strategiczny

Lider strategiczny jako model czempiona podkreśla, że ​​działanie strategiczne wiąże się z podejmowaniem zdecydowanych działań, które są zgodne ze strategicznym kierunkiem organizacji pomimo chaosu i złożoności. Liderzy strategiczni podejmują decyzje w sposób, który fachowo radzi sobie z napięciem między sukcesem w codziennych zadaniach a sukcesem w perspektywie długoterminowej. Model lidera ułatwia podejmowanie konsekwentnych decyzji, zapewniając równowagę kierunku i komfortu z autonomią.

Aby rozwinąć wizję organizacji, lider strategiczny musi zacząć od własnej, osobistej wizji sposobu, w jaki postrzegamy rzeczy. Im bardziej wizja odzwierciedla to, o czym naprawdę myśli i na czym się troszczy, tym silniejsza będzie, ponieważ ludzie są bardziej skłonni odpowiedzieć na przesłanie, jeśli zobaczą prawdziwą troskę i pasję w związku z problemem, zamiast postrzegać strategicznego przywódcę jako postać polityczną mówiąc w sposób abstrakcyjny.

GEN Stanley McChrystal twierdzi, że sposobem na rozwijanie wizji jest bycie bardziej podobnym do ogrodników. Twierdzi, że „ogrodnicy sadzą i zbierają plony, ale przede wszystkim mają tendencję. Rośliny są podlewane, grządki nawożone, a chwasty usuwane. ” Podejście ogrodnika pomaga stworzyć silniejszą wizję, ponieważ zwiększa zrozumienie środowiska przez lidera, tworzy dwustronną komunikację, zapobiega marginalizacji, a tym samym inspiruje akceptację.

W ramach Strategicznego Lidera jako Modelu Czempiona, podobnie jak w podejściu ogrodnika, wizja łączy organizację z ekscytującym i przekonującym obrazem tego, jaka może być przyszłość. Jego wpływ i trwałość opierają się na wspólnym wysiłku, który tworzy własność w całej organizacji. W przeciwieństwie do tego wizja narzucona przez szefa, którego definiuje separacja zamiast członkostwa w zespole, zyskuje bardzo małe poparcie i kończy się marginalizacją zespołu.

Dobrze opracowany model służy również jako zarys dla mentora, coachingu i rozwoju młodych liderów w organizacji. Lider strategiczny to lider w działaniu, a nie stanowisko; lider pokazuje komuś, jak coś zrobić, a szef po prostu mówi ludziom, co mają robić. Liderzy organizacyjni dostrzegli wartość zapewniania solidnego programu rozwoju przywództwa i jak ważne są takie programy dla rozwoju liderów w coraz bardziej złożonym globalnym świecie. Przekształcanie przyszłych pokoleń w przewodzenie to jedyny pewny sposób na zapewnienie trwałości organizacyjnej.

Lider strategiczny jako model mistrza próbuje pomóc strategicznemu przywódcy w budowaniu wyjątkowej kultury, która działa jak harmonijny chór, w którym nawet solówki mogą istnieć bez wzrostu urazy, ponieważ sukces jednej osoby jest postrzegany jako sukces całej organizacji. Silną i pozytywną kulturę wzmacnia zaangażowanie w mentoring i odpowiednio ustanowione mechanizmy informacji zwrotnej. Liderzy skutecznie kształtują kultury dzięki skutecznym projektom, systemom, procedurom i strukturom, które raczej wzmacniają, a nie marginalizują członków zespołu. Ponadto podejście do podejmowania decyzji wiele mówi o typie kultury. Podczas gdy podejście do podejmowania decyzji w sposób rzeczniczy dławi zespół, lider strategiczny może wybrać metodę zapytania, w której podejmowanie decyzji jest włączające, oparte na współpracy, równoważy argumenty i tworzy własność.

Należy zauważyć, że życie mistrza organizacji nie jest życiem jednego wspaniałego doświadczenia na szczycie góry po drugim; jest to życie codzienne i konsekwentne. Z tego powodu strategiczny przywódca nieustannie wypatruje możliwych kryzysów. Służy to jako antidotum na nadchodzący kryzys, poprzez wykazanie się pewną pokorą, aby zrozumieć, że kryzys może uderzyć nawet w wielkie organizacje. Dlatego przywódca powinien być przygotowany na ten najgorszy dzień, ponieważ wyzwania dają liderom możliwość zostania mistrzami społeczeństwa.

Mistrz społeczeństwa

Punktem kulminacyjnym tego modelu jest uznanie przez społeczeństwo strategicznego lidera i jego organizacji za swoich mistrzów. Ten poziom modelu osiąga się, gdy osoba i organizacja mają zaufanie, są postrzegane jako integracyjne i niezawodne oraz stają się odpowiedzialne.

Lider strategiczny jako model mistrza kładzie nacisk na działanie oparte na wartościach, zwłaszcza podczas kryzysu. Dla strategicznego i etycznego lidera reakcja na kryzys jest postrzegana jako potwierdzenie ich zarządzania, a nie tylko test. Model prowadzi przywódcę do otwartości, spokoju i zaciekłości poprzez odważne działanie. Jest to możliwe, ponieważ model wraz z kluczowymi składnikami sukcesu w sytuacjach kryzysowych (komunikacja, jasność wizji i wartości oraz troska) są wspólne.

Opierając się na wieloletnim doświadczeniu z przywództwem kryzysowym, Admirał Straży Przybrzeżnej (R) Thad Allen wyjaśnia, że ​​kryzys czerpie siłę ze złożoności. W związku z tym złożoność pogłębia ryzyko i wymaga strategii pokonania. Strategie stosowane przez liderów podczas kryzysu służą później do walidacji modelu lub przedstawienia obszarów, w których model wymaga ulepszeń lub ulepszeń. Lider strategiczny jako model mistrza został stworzony, aby pomóc strategicznemu liderowi osiągnąć sukces w obliczu każdego kryzysu, z którym może się zmierzyć.

Geneza i przyszły imperatyw modelu

Wielcy przywódcy czują potrzebę zaspokojenia potrzeby wyższego rzędu, aby stać się bardziej skutecznymi liderami. Jednym ze sposobów na utrwalenie wyuczonego schematu przywództwa jest wykorzystanie osobistego modelu przywództwa, takiego jak strategiczny lider jako model mistrza . Kontekst i istota modelu zależą od dwóch rzeczy:

1. wcześniejsze doświadczenia przywódcze wraz z własną podróżą jako rozwijającego się lidera i
2. przyszłe imperatywy, które pozwolą modelowi się rozwijać

Z łatwością można przypomnieć sobie momenty, w których czuliśmy się zupełnie nieadekwatni do podjęcia wyzwania przywódczego i jak wnioski wyciągnięte z wyzwania zostały wypalone w naszej świadomości. Niezależnie od trudnych wspomnień, należy zwrócić uwagę na przyczyny i niedociągnięcia, które doprowadziły do ​​niepowodzenia oraz jakich cech i mechanizmów brakowało w danym momencie. Wyciągnięte wnioski uwzględniają niepowodzenia na poziomie osobistym, organizacyjnym i społecznym. Ta trójstopniowa ocena pozwala na postawienie pytań dotyczących etyki, kompetencji i odpowiedzialności. Ważna jest również ocena działań starszych liderów.

Więc jaki jest przyszły imperatyw dla strategicznego lidera jako modelu mistrza? W końcu dobrego przywództwa uczy się w okopach. Zostanie wielkim przywódcą to podróż na całe życie, podczas której powoli i świadomie rozwija się sposób myślenia, umiejętności i nawyki przywódcy, którego chce i potrzebuje społeczeństwo.

do

Indywidualny mistrz rozumie, że przywództwo jest przywilejem, a nie prawem. Model stawia imperatyw opanowania samego siebie przede wszystkim poprzez etyczne zachowanie, kompetencje, pokorę i inteligencję emocjonalną. Dlatego wpaja się niezbędną etykę, wartości i kompetencje, aby skutecznie odpierać pokusy, które tak łatwo nękają tak wielu utalentowanych liderów.

Jako indywidualny mistrz, lider strategiczny staje się mistrzem organizacyjnym dzięki swojej zdolności do budowania zespołu z koncepcjami meta-przywództwa. Zdolność mistrza do wykorzystywania meta-przywództwa prowadzi go do podejmowania lepszych, konsekwentnych decyzji, konstruowania wizji z akceptacją, nakreślenia skutecznego podejścia do rozwoju przyszłych liderów i zapobiegania paraliżowi podczas kryzysu.

Liderzy strategiczni posiadają odrębne osobiste instynkty i talenty, które pozwalają im stać się skutecznymi i odnoszącymi sukcesy liderami organizacji. Modele takie jak lider strategiczny jako model bohatera są celowo budowane z zamiarem zastosowania ich do szerokiego zakresu wyzwań. Dlatego strategiczny lider musi zrozumieć, że unikalne problemy mogą podważyć naturę modelu i wymagać zawieszenia „normalnej działalności”. To wszystko jest częścią uznania potrzeby budowania na swoich mocnych stronach i przekształcania słabych w możliwości rozwoju.

Początek każdej sekcji w Modelu Lidera Strategicznego jako Mistrza wyjaśnia, w jaki sposób przechodzimy z jednego poziomu na następny. Ale nikt tak naprawdę nigdy nie przechodzi z jednego poziomu na następny; nie opuszcza się jednego poziomu na rzecz następnego. Lider strategiczny istnieje w każdym z nich jednocześnie, starając się stale zwiększać mądrość, bazę wiedzy i umiejętności, aby uniknąć pychy i śmierci, którą ona zaprasza.

Według Lincolna Andrewsa przywódca musi pozostać szczery, wierny sobie, a nie naśladować kogoś innego. Lider strategiczny jako model mistrza ma na celu zachowanie wyjątkowości lidera, podkreślając model przywództwa, w którym panowanie nad sobą poprzez etos osobisty prowadzi do indywidualnego mistrza. Następnie meta-przywództwo prowadzi do mistrza organizacyjnego, a tym samym społeczeństwo zaczyna uznawać jednostkę i organizację za swoich mistrzów w globalnym krajobrazie VUCA.

Uwagi końcowe:

Gaebelein, Thad A. & Simmons, Ron P., A Question of Character (New York: Red Brick Press, 2000)

Nancy F. Koehn, „Leadership Lessons from the Shackleton Expedition”, New York Times online, dostęp 20 marca 2016 r. Pod adresem http://www.nytimes.com/2011/12/25/business/leadership-lessons-from-the- shackleton-expedition.html? _r = 1 & adxnnl = 1 & ref = ernestshackleton & adxnnlx = 1394287275-6ftcNAVhqUDL1X5OqHp9mQ.

Arystoteles, Etyka Arystotelesa: Etyka nikomachejska, tłum. JAK Thomson (Nowy Jork i Londyn: Penguin Books, 1953).

Gerras, Stephen J., Strategic Leadership Primer , wydanie 3D, Departament Dowodzenia, Przywództwa i Zarządzania, US Army War College, 2010.

Feely, Matthew SA., „Skanowanie środowiska: nietradycyjna metoda planowania scenariuszy”, Eisenhower School.

Tamże.

Tamże.

Goleman, Daniel, „Przywództwo, które przynosi rezultaty”. Harvard Business Review , March-Aril 2000, dostęp 20 marca 2016, dostęp

Marcus, Leonard J. i in., „Meta-Leadership: A Framework for Building Leadership Effectiveness”, National Preparedness Leadership Initiative , Harvard School of Public Health, 2015.

Tamże.

Gerras, Stephen J., Strategic Leadership Primer , wydanie 3D, Departament Dowodzenia, Przywództwa i Zarządzania, US Army War College, 2010.

McChrystal, Stanley, Team Of Teams: New Rules Of Engagement For A Complex World (New York: Penguin Random House, 2015).

Tamże.

Schein, Edgar H., „Legitimating Clinical Research in the Study of Organization Culture”, Journal of Counseling and Development , Vol 71, No 6, lipiec 1993.

Garvin, David A. i Roberto, Michael A., „What You Don't Know About Making Decisions”, Harvard Business Review , wrzesień 2001.

Garcia, Fred H., „Effective Leadership Response to Crisis”, „ Strategy and Leadership” , tom 34, nr 1, 2006.

Prezentacja przywódcza ADM Thada Allena w Eisenhower School, 1 lutego 2016 r.

Garcia, Fred H., „Effective Leadership Response to Crisis”, „ Strategy and Leadership” , tom 34, nr 1, 2006.

Gaebelein, Thad A. & Simmons, Ron P., A Question of Character (New York: Red Brick Press, 2000)

Zrzeczenie się

Model został stworzony przez autora. Idee i poglądy wyrażone w tym artykule na temat przywództwa zawodowego są wyraźnie poglądami autora.

© 2019 Fernando Guadalupe Jr