Ramy konkurujących wartości: zwiększanie efektywności zmian w kulturze organizacyjnej

Około roku 2001 oryginalny Circuit City Stores, Inc. był wysoko ceniony i okrzyknięty jednym z najlepszych wykonawców na rynku biznesowym na Wall Street (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Jednak niecałe dziesięć lat później Circuit City było zmuszone ogłosić bankructwo, zlikwidować swoje aktywa i zamknąć swoje podwoje; pozostawiając wiele do zastanowienia się, co poszło nie tak (Eames, 2009). Eames zidentyfikował sześć czynników związanych z upadkiem Circuit City, z których dwa opisywały niepowodzenie w dokonaniu odpowiednich zmian w strategii i kulturze organizacyjnej.

Rzeczywiście, szybkość zmian na globalnym rynku stale rośnie, powodując rosnące poczucie niepewności i niejasności oraz utrudniając poszczególnym menedżerom i zespołom kierowniczym „pozostawanie na bieżąco, dokładne przewidywanie przyszłości i utrzymanie stałości kierunku” (Hughes & Beatty, 2005; Cameron & Quinn, 2006). Te organizacje, które nie są w stanie dotrzymać kroku i radykalnie odkryć siebie na nowo poprzez ewoluującą strategię i zgodne zmiany organizacyjne, wkrótce zostaną wyrzucone z rynku na wzór Circuit City (Hughes i Beatty; Hamel, 2002).

Samo opracowanie nowej strategii lub modelu koncepcji biznesowej nie wystarczy, aby zagwarantować długoterminową rentowność; aby każda nowa strategia była skuteczna, musi być dopasowana do odpowiednich zmian w podstawowych założeniach i zachowaniach (Cameron & Quinn). Jeśli tak jest, w jaki sposób liderzy korporacji mogą ocenić i wprowadzić odpowiednie zmiany w kulturze firmy, aby poprawić skuteczność strategii?

Ramy konkurujących wartości to jedna z metod i mechanizmów, które mają pomóc organizacjom w diagnozowaniu i wprowadzaniu odpowiednich zmian w kulturze organizacyjnej, które usprawnią realizację nowego kierunku w całej firmie (Cameron i Quinn, 2006). W tym artykule omówiono, w jaki sposób organizacja może zastosować ramy konkurujących wartości w celu zwiększenia skuteczności zmian organizacyjnych w świetle szybko zmieniającego się globalnego środowiska biznesowego; a tym samym poprawić ogólną wydajność strategii. Po pierwsze, w centrum krótko przyjrzymy się koncepcji kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna

Cameron i Quinn (2006) napisali: „W miarę nasilania się konkurencji, zmian i presji na organizacje, kultura organizacyjna zyskuje na znaczeniu i jest bardziej eksponowana… Ocena kultury organizacyjnej jest zatem coraz ważniejsza ze względu na potrzebę zmiany i utrzymania stabilności w obliczu coraz bardziej burzliwych środowisk zewnętrznych ”. To stwierdzenie nasuwa pytanie „czym jest kultura organizacyjna?”

Kultura organizacyjna to atmosfera danego przedsiębiorstwa tworzona przez wspólny zestaw wartości, podstawowych założeń i przekonań w firmie, która dostarcza wskazówek dotyczących każdego aspektu ich wspólnego przedsięwzięcia (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn 2006). Obejmuje oczekiwania, zbiorowe wspomnienia i definicje, które reprezentują „jak tu się dzieje”, które przekazują członkom dalsze poczucie tożsamości w grupie (Cameron i Quinn). Krótko mówiąc, kultura organizacyjna to DNA, dzięki któremu działa ugruntowana grupa (Haque, 2009).

Niestety, podobnie jak DNA, stabilna kultura z wbudowaną mentalnością „tak, jak się tu robi”, może być trudna do zmiany i stać się przeszkodą dla zmian w kulturze, które będą niezbędne do realizacji nowo sformułowana strategia (Hughes i Beatty, 2005). Podobnie jak w przypadku Circuit City, robienie rzeczy tak, jak zawsze lub zbyt długie czekanie na wprowadzenie niezbędnych zmian w kulturze i / lub strategii może ostatecznie doprowadzić do porażki i wyginięcia (Eames). Jak zatem organizacja może ocenić, czy jej obecna kultura jest zgodna z ustaloną zmianą strategii? Jednym ze sposobów jest wykorzystanie struktury konkurujących wartości. Co to jest struktura konkurencyjnych wartości i jak jest stosowana?

Ramy konkurujących wartości

Cameron (2004) skomentował: „Ramy konkurujących wartości okazały się pomocne w ocenie i profilowaniu dominujących kultur w organizacjach, ponieważ pomagają jednostkom zidentyfikować leżącą u podstaw dynamikę kulturową istniejącą w ich organizacjach”. Jak powstała struktura?

Ramy konkurencyjnych wartości powstały w wyniku badań empirycznych nad pytaniem, co sprawia, że organizacje są skuteczne (Quinn i Rohrbaugh, 1983; Ubius i Alas, 2009; ChangingMinds.org.), A następnie studiów nad kulturą, przywództwem, strukturą i przetwarzaniem informacji (Cameron). Osoby prowadzące wstępne badanie zadawały kluczowe pytania, takie jak:

Jakie są główne kryteria określające, czy organizacja jest skuteczna, czy nie?
Jakie kluczowe czynniki wpływają na efektywność organizacji?
Kiedy ludzie oceniają organizację jako skuteczną, jakie wskaźniki mają na myśli? (Cameron i Quinn).

Dzięki tym pytaniom zespół badawczy odnalazł 39 wskaźników skuteczności, które Quinn i Rohrbaugh (1983) przeanalizowali pod kątem wzorców i klastrów i sprowadzili do dwóch głównych wymiarów (Cameron i Quinn); (a) taki, który „odróżnia koncentrację na elastyczności, dyskrecji i dynamice od koncentracji na stabilności, porządku i kontroli”; oraz (b) drugi, który „odróżnia skupienie się na orientacji wewnętrznej, integracji i jedności od skupienia się na orientacji zewnętrznej, zróżnicowaniu i rywalizacji” (Cameron).

Jak pokazują rysunki 1 i 2 poniżej, z dwóch wymiarów wyłoniły się cztery główne skupiska lub archetypy kulturowe, w tym: (a) klan; b) hierarchia; c) rynek; oraz (d) adhokracja (ChangingMinds.org); każdy zidentyfikowany na podstawie porównania stopnia, w jakim organizacja miała tendencję do bycia bardziej wewnętrznie lub zewnętrznie skoncentrowana i bardziej elastyczna lub sztywna z natury. Później cztery archetypy zostały ponownie oznaczone (jak pokazano na rysunku 2) jako: (a) współpracować, (b) kontrolować, (c) konkurować i (d) tworzyć (Competing Values.com).

Jakie są główne cechy każdego archetypu?

Aby ocenić wewnętrzną kulturę danej organizacji, Competing Values Framework wykorzystuje instrument oceny kultury organizacyjnej (OCAI), który jest kwestionariuszem opracowanym przez Camerona i Quinna w celu uchwycenia podstawowej struktury psychologicznych archetypów obecnych w podstawowych wymiarach organizacji. (Koh i Low, 2008; Cameron i Quinn). Cameron & Quinn zidentyfikowali sześć wymiarów treści jako podstawy OCAI, które obejmują

Dominujące cechy organizacji.
Podstawowy styl przywództwa i podejście stosowane w organizacji.
Zarządzanie pracownikami (jak pracownicy są traktowani).
Organizacyjne mechanizmy wiązania, które utrzymują organizację razem.
Strategiczne akcenty organizacji (co napędza firmę).
Kryteria sukcesu, które określają sposób definiowania zwycięstwa oraz tego, co jest nagradzane i celebrowane.

Istotnym pytaniem byłoby, czy OCAI dokładnie ocenia kulturę organizacyjną, tj. W jakim stopniu został przetestowany pod kątem wiarygodności i trafności?

W celu sprawdzenia rzetelności i trafności OCAI, instrument był używany przez wielu badaczy w badaniach wielu różnych typów organizacji. Niezawodność odnosi się do zakresu, w jakim instrument konsekwentnie mierzy typy kultur (FCIT; Cameron & Quinn). Trafność odnosi się do zakresu, w jakim zjawiska, które mają być mierzone, są faktycznie mierzone (FCIT); w tym przypadku „czy instrument rzeczywiście mierzy cztery typy kultury organizacyjnej?” (Cameron i Quinn).

Poprzez niezależne testy Quinn i Spencer; Yeung, Brockbank i Ulrich (1991); oraz Zammuto i Krakower (1991) potwierdzili wiarygodność instrumentu w granicach dopuszczalnego marginesu błędu (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). W ten sam sposób Cameron i Freeman (1991), Quinn i Spreitzer (1991) oraz Zammuto i Krakower (1991) przedstawili dowody na ważność OCAI; tj. instrument dokładnie mierzy cztery dominujące typy kulturowe w organizacjach (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).

Wiedząc, że rzetelność i ważność OCAI zostały potwierdzone, w jaki sposób organizacja zarządza OCAI w celu zdiagnozowania kultury organizacji i określenia kultury na przyszłość?

Krótko mówiąc, dwa główne etapy OCAI to administrowanie kwestionariuszem i ocena wyników.

Administrowanie instrumentem. OCAI jest traktowany jako kwestionariusz, który prosi uczestników o udzielenie odpowiedzi na sześć pytań skorelowanych z sześcioma wymiarami wymienionymi powyżej. Najpierw każda osoba odpowiada na kwestionariusz, mając na uwadze aktualną kulturę. Aby to zrobić, każda z nich dzieli 100 punktów między cztery alternatywy w każdym z sześciu elementów. Następnie każdy z nich powtarza ćwiczenie, ale tym razem z myślą o pożądanej kulturze przyszłości.

Ocena wyników . Aby uzyskać dostęp do wyników, wyniki są dodawane i przenoszone do specjalnego arkusza roboczego, gdzie są podliczane i uśredniane w połączeniu z czterema kulturami archetypów. Na koniec konstruuje się profil kultury organizacyjnej, wykreślając wyniki zarówno obecnych, jak i pożądanych kultur na specjalnym wykresie (patrz Rysunek 3; www.perceptyx.com).

Rycina 3

Być może ostatnie pytanie związane z tą sekcją opisującą ramy konkurujących wartości i towarzyszącą im OCAI brzmi: jakie kroki powinna podjąć organizacja, aby zaprojektować proces zmiany organizacyjnej?

Kroki projektowania procesu zmiany kultury organizacyjnej (Cameron i Quinn)

Aby dokonać odpowiednich zmian w swojej kulturze, Cameron & Quinn sugerują, aby organizacja zaczęła od zaprojektowania procesu zmiany kultury organizacyjnej. Ponadto przedstawiają sześć kroków, w tym:

Osiągnij konsensus w sprawie obecnej kultury.
Osiągnij konsensus w sprawie pożądanej kultury przyszłości.
Określ, jakie zmiany będą oznaczać, a co nie.
Zidentyfikuj ilustracyjne historie.
Opracuj strategiczny plan działania.
Opracuj plan wdrożenia.

Zdając sobie sprawę z tego, w jaki sposób OCAI jest oceniany i administrowany oraz jakie kroki można by zaangażować w projektowanie procesu zmiany organizacyjnej, w artykule omawiamy teraz, jak zastosować ramy konkurujących wartości i OCAI, aby wprowadzić odpowiednie zmiany w kulturze organizacyjnej. Każdy krok zostanie pokrótce opisany w hipotetycznym kontekście Circuit City Stores, przedstawionym na początku tego artykułu.

Ryc.1

Rysunek 2

Rycina 3

Zastosowanie ram konkurencyjnych wartości z OCAI

Na początku tego artykułu Circuit City Stores, Inc. (CCS) zostało wyróżnione jako organizacja, która przez prawie dwie dekady osiągała lepsze wyniki niż ogólny rynek, ale została nagle zmuszona do likwidacji i zamknięcia swoich drzwi. Co więcej, po dokładnym zbadaniu ustalono, że nagłe załamanie się niegdyś świecącej gwiazdy Wall Street było w dużej mierze spowodowane brakiem istotnych i terminowych zmian w jej strategii i kulturze organizacyjnej (Eames, 2009). Hipotetycznie, w jaki sposób kierownicy CCS mogliby zastosować sześć kroków nakreślonych przez Camerona i Quinna, aby dokonać odpowiednich zmian w kulturze organizacyjnej i być może kontynuować swoją działalność na rynku globalnym?

Krok 1: Osiągnij konsensus w sprawie obecnej kultury

Pierwszym krokiem do dokonania jakichkolwiek zmian jako organizacja lub osoba jest ocena bieżącej sytuacji (Cameron i Quinn; Hughes i Beatty; de Kluyver i Pearce; Collins, 2001). Zgodnie z wytycznymi Competing Values Framework, organizacja taka jak CCS mogłaby rozpocząć ten proces od wybrania grupy kluczowego personelu w organizacji, który ma biegłe zrozumienie całej kultury organizacyjnej (Cameron & Quinn) i zleciłby im ukończenie OCAI, myśląc tylko o aktualnej kulturze firmy jako całości. Następnie grupa uczestników omawiała wyniki i doszła do konsensusu co do aktualnej kultury organizacyjnej.

Krok 2: Osiągnij konsensus w sprawie pożądanej kultury przyszłości

Drugim krokiem byłoby powtórzenie ćwiczenia z kroku pierwszego, ale tym razem uczestnicy wypełniają kwestionariusz z myślą o pożądanej kulturze przyszłości. Podobnie jak w pierwszym kroku, po wypełnieniu przez każdego członka kwestionariusza powinni oni zebrać się w grupę i dojść do porozumienia w sprawie pożądanej przyszłej kultury.

Krok 3: Określ, jakie zmiany będą oznaczać, a jakie nie

Po osiągnięciu konsensusu co do obecnych i pożądanych przyszłych kultur, następnym krokiem jest wykreślenie każdego profilu nakładającego się na siebie, aby znaleźć i podkreślić rozbieżności między nimi. Na formularzu kreślarskim obszary, w których profile nie pasują do siebie, zaznaczają zmiany, które należy wprowadzić w kulturze organizacyjnej, aby były zgodne z nową strategią lub kierunkiem. Po spojrzeniu na wynikowy obraz, każdy członek zespołu analizuje teraz wyniki i wypełnia formularz o tym, co oznaczają wyniki w odniesieniu do czterech typów kultur (patrz rysunek 4) (podczas gdy każda organizacja może charakteryzować się jednym lub dwoma dominującymi typy kulturowe; w mniejszym stopniu noszą też ślady pozostałych typów kultur). Po określeniu przez każdego, co oznaczają wyniki dla każdego typu kultury,następnie ponownie spotykają się w celu otwartej i szczerej dyskusji w celu osiągnięcia konsensusu w sprawie kluczowych czynników wymienionych w każdej sekcji, aby dowiedzieć się (a) jaka będzie pożądana przyszłość; (b) jakie będą krytyczne elementy organizacji; (c) co się zmieni, a co nie; oraz (d) co zostanie zachowane, co jest tak cenne w obecnej kulturze organizacyjnej (Cameron i Quinn).

Krok 4: Zidentyfikuj przykładowe historie

Próbując wywołać zmianę w kulturze organizacyjnej, jednym ze skutecznych sposobów zdobycia zaufania do nowego pomysłu lub praktyki jest użycie narracji (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron i Quinn). Tak więc na tym etapie zespół identyfikuje dwa lub trzy wydarzenia w organizacji, które pokazują kluczowe wartości, które chcą przefiltrować przez nową kulturę organizacyjną (Cameron & Quinn). Rzeczywiście, odpowiednia historia może „rozbudzić myśli wśród menedżerów i pracowników na temat innego rodzaju przyszłości zarówno dla organizacji, jak i dla nich samych jako jednostek” (Denning, 2009).

Krok 5: Opracuj strategiczny plan działania

Kiedy specjalny zespół doszedł do wzajemnego zrozumienia, co to znaczy, a co nie oznacza zmiany kultury organizacji, piątym krokiem jest opracowanie strategicznego planu działania, aby dokonać niezbędnych zmian. Cameron & Quinn sugerują, że przy opracowywaniu planu działania zespół powinien zdecydować o kilku kluczowych działaniach związanych z każdym typem kultury, a następnie dojść do porozumienia co do (a) tego, co należy zacząć, (b) co należy przerwać oraz (c) co powinno być kontynuowane na każdej arenie kulturowej.

Krok 6: Opracuj plan wdrożenia

Ostatnim krokiem w procesie zmiany kultury organizacyjnej jest stworzenie planu wdrożenia planu działania. Każdy dobrze zaplanowany strategiczny plan działania jest tak dobry, jak jego wdrożenie. Kilka kluczowych elementów do wdrożenia to: (a) skupienie się na jednym kroku naraz (Collins, 2001); (b) zacząć myśleć o wdrożeniu na początku procesu formułowania strategii (Bill Birnbaum, 2006); (c) jasno i kreatywnie komunikować cele (McKinsey, 2006) oraz (d) przeszkolić zespół wdrożeniowy w zakresie ich różnych zadań (McCullen). Ustalenie mierników (celów krótkoterminowych) i dat docelowych są również kluczowymi cechami dobrze opracowanego schematu wdrażania.

Postępując zgodnie z krokami opisanymi powyżej, organizacja taka jak Circuit City Stores mogła zastosować ramy konkurencyjnych wartości do oceny swojej kultury organizacyjnej i zidentyfikowania niezbędnych zmian, które byłyby zgodne z nową koncepcją biznesową lub środowiskiem. Być może w ten sposób Circuit City mogłoby (a) zwiększyć swoją skuteczność w zarządzaniu zmianami w kulturze organizacyjnej, (b) powstrzymać wyginięcie i (c) odzyskać status gwiezdnego wykonawcy z Wall Street.

Ryc.4

Szybkie tempo zmian na globalnym rynku nadal rośnie, powodując rosnące poczucie niepewności i niejednoznaczności oraz utrudniając poszczególnym menedżerom i zespołom kierowniczym „pozostawanie na bieżąco, dokładne przewidywanie przyszłości i zachowanie stałości kierunku” (Hughes & Beatty; Cameron & Quinn). Z tego powodu „… kultura organizacyjna zyskuje coraz większe znaczenie, a nacisk na ocenę kultury organizacyjnej staje się coraz ważniejszy” (Cameron i Quinn). W artykule omówiono ramy konkurujących wartości i ich instrument oceny (OCAI) oraz sposoby ich zastosowania w celu zwiększenia skuteczności w zmieniających się kulturach organizacyjnych.