Historia badań nad przywództwem i ewolucja teorii przywództwa

Podczas gdy przywództwo było przedmiotem zainteresowania od zarania człowieka, nauki o przywództwie i zarządzaniu podjęto poważnie na początku XX wieku. Ten artykuł przedstawia rodzaj ewolucji w badaniach zachowań przywódczych, od cech skutecznych przywódców do teorii przywództwa skoncentrowanych na naśladowcach, zaproponowanych na przełomie XX i XXI wieku. Informacje zawarte w tym artykule są w dużej mierze zasługą dr Petera Northouse i dr Gary'ego Yukla oraz ich odpowiednich publikacji Leadership: Theory & Practice and Leadership in Organizations . Poprzez te ważne prace każdy człowiek w znacznym stopniu przyczynił się do zrozumienia zachowań przywódczych w organizacjach.

Ta krótka ankieta nie jest w żaden sposób wyczerpująca.

Dr Peter Northouse

Dr Gary Yukl

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor i zarządzanie naukowe

Na początku XX wieku Frederick Winslow Taylor zaproponował praktykę zarządzania naukowego. Nie jest to teoria przywództwa jako taka, ale zmieniła sposób, w jaki lider-menedżerowie wchodzili w interakcje z pracownikami i zajmowali się produkcją danego produktu. Dzięki swojemu własnemu doświadczeniu zawodowemu i nieformalnej edukacji, Taylor zdał sobie sprawę, że pracodawcy mogliby uzyskać jak najwięcej ze swoich pracowników, gdyby włamali projekty pracy na ich różne części i przeszkolili pracowników, aby specjalizowali się w każdej konkretnej stacji produkcyjnej. Taylor taktował każdą część procesu produkcyjnego, aby poprawić produkcję do maksymalnej wydajności. Jeśli chodzi o przywództwo w organizacjach, Taylor uważał, że przywódcy się rodzili, a nie stworzeni, i zakładał, że istnieje tylko jedna forma skutecznego przywództwa.

Podręcznik przywództwa Stogdilla

RM Stogdill i Wielki człowiek i teoria cech

Badania nad przywództwem na początku XX wieku skupiały się na tym, co nazywano Wielkim Człowiekiem i teoriach cech. Teoria przywództwa wielkiego człowieka głosi, że niektórzy ludzie rodzą się, by przewodzić, a kiedy pojawiają się kryzysy, ci ludzie zajmują swoje naturalne miejsce.

Ta teoria była również związana z teorią cech. Teoria cech sugeruje, że skutecznymi liderami będą tylko mężczyźni z wrodzonymi cechami przywódczymi. Poszukiwano właściwej kombinacji cech, która doprowadziłaby do skutecznego kierowania organizacjami.

Na podstawie dwóch metaanalitycznych badań 124 wcześniejszych badań z 1948 r. I 163 innych z 1974 r. RM Stogdill zidentyfikował listę 10 najlepszych cech i umiejętności skutecznych liderów. Uwzględniono listę z 1974 r

1. dążenie do odpowiedzialności i wykonywania zadań
2. wigor i wytrwałość w dążeniu do celu,
3. przedsiębiorczość i oryginalność w rozwiązywaniu problemów,
4. chęć przejawiania inicjatywy w sytuacjach społecznych,
5. pewność siebie i poczucie własnej tożsamości,
6. chęć zaakceptowania konsekwencji decyzji i działań,
7. gotowość do absorbowania stresu interpersonalnego,
8. chęć tolerowania frustracji i opóźnień,
9. możliwość wpływania na zachowanie innych osób,
10. zdolność do konstruowania systemów interakcji społecznych do danego celu.

Kurt Lewin

Style przywództwa Kurta Lewina

Kurt Lewin współpracował z kolegami Lippettem i White'em, aby napisać w 1939 roku publikację Wzorce agresywnego zachowania w stworzonych eksperymentalnie klimatach społecznych . W tej pracy Lewin i wsp. zaproponował trzy typy przywództwa prezentowane w organizacjach. Te style przywództwa obejmowały:

1. Autokratyczne przywództwo, w którym lider korporacji podejmował wszystkie decyzje bez konsultacji.
2. Przywództwo demokratyczne, w którym przywódcy-przełożeni włączali członków organizacji w proces decyzyjny.
3. Przywództwo Laissez Faire, w którym lider odgrywał minimalną rolę w procesie decyzyjnym.

max Weber

Max Weber i charyzmatyczny autorytet

Max Weber, niemiecki socjolog, jako pierwszy zaproponował i opisał autorytet charyzmatyczny (prekursor teorii charyzmatycznego przywództwa) w swojej pracy The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism . Weber opisał charyzmatyczne przywództwo jako „szczególną cechę osobowości, która daje osobie… wyjątkowe moce, które powodują, że osoba jest traktowana jak przywódca”. House (1976) opublikował teorię charyzmatycznego przywództwa, w której opisał cechy osobiste tego typu przywódcy jako „dominujący, mający silne pragnienie wpływania na innych, pewny siebie i posiadający silne poczucie własnych wartości moralnych. ”(Northouse, 2004).

Dr Fred Fiedler

Dr Fred Fiedler i przypadkowa teoria przywództwa

„Taylorists” wierzyli, że istnieje jeden najlepszy styl przywództwa, który pasuje do każdej sytuacji. Fred Fiedler w różnych pracach uważał, że najlepszy styl przywództwa jest tym, który najlepiej pasuje do danej sytuacji. W związku z tym Fiedler zaproponował teorię kontyngencji przywództwa i skalę najmniej uprzywilejowanego współpracownika, aby ustalić, czy dany kierownik-przełożony dobrze pasuje do jego zadań przywódczych.

Rensis Likert

Teoria przywództwa partycypacyjnego

Przywództwo partycypacyjne zostało zaproponowane i podkreślone przez wielu uczonych, w tym dr Rensis Likert (1967) i Gary Yukl (1971). Likert jest najlepiej znany ze Skali Likerta, urządzenia pomiarowego używanego do pomiaru stopni akceptacji danej przesłanki. Jego teoria stylów przywództwa obejmowała następujące zagadnienia.

Style przywództwa Likerta

• Wyzysk autorytatywny - dzięki któremu lider nie okazuje żadnej troski o swoich zwolenników lub ich obawy, komunikuje się w poniżający, oskarżycielski sposób i podejmuje wszelkie decyzje bez konsultacji z podwładnymi.
• Życzliwy autorytet - troszczy się o pracowników i nagradza ich za jakość wykonania, ale wszystkie decyzje podejmuje samodzielnie.
• Konsultacyjny - dokłada wszelkich starań, aby wysłuchać pomysłów podwładnych, ale decyzje nadal są scentralizowane w liderze.
• Partycypacyjny - wykazuje dużą troskę o pracowników, uważnie słucha ich pomysłów i włącza je w proces podejmowania decyzji.

Partycypacyjne przywództwo Yukl

Yukl opisał podobny styl przywództwa partycypacyjnego, ale używał innych określeń.

• Autokratyczny - podejmuje wszystkie decyzje sam, bez troski o zwolenników ani konsultacji z nimi
• Konsultacja - lider pyta podwładnych o opinie i pomysły, ale decyzje podejmuje samodzielnie.
• Wspólna decyzja - lider prosi podwładnych o pomysły i włącza je do podejmowania decyzji.
• Delegacja - kierownik-przełożony daje grupie lub osobie uprawnienia do podejmowania decyzji.

Teoria wymiany lider-członek

Teoria wymiany lider-członek (LMX) była szeroko omawiana przez wielu naukowców zajmujących się zachowaniami organizacyjnymi, w tym Dansereau, Graen i Haga, 1975; Graen i Cashman, 1975; i Graen, 1976. LMX opiera się na teorii wymiany społecznej i koncentruje się na jakości relacji i interakcji między liderami i naśladowcami. Naukowcy zajmujący się organizacjami pokazali, że liderzy rozwijają osobne relacje wymienne z każdym podwładnym, ponieważ każda ze stron wzajemnie definiuje rolę podwładnych. Według Graen & Uhl-Bien, jak podkreślił Gary Yukl, wyższa jakość wymiany między przełożonymi i podwładnymi skutkuje

1. mniejszy obrót
2. więcej pozytywnych ocen wyników
3. wyższa częstotliwość promocji
4. większe zaangażowanie organizacyjne
5. bardziej pożądane zadania
6. lepsze nastawienie do pracy
7. więcej uwagi i wsparcia ze strony lidera
8. większy udział
9. szybszy rozwój kariery

Dr Paul Hersey i dr Ken Blanchard

Dr Paul Hersey

Dr Ken Blanchard

Przywództwo sytuacyjne

Teoria przywództwa sytuacyjnego została zaproponowana przez dr Paula Herseya i dr. Kena Blancharda. Dzięki konceptualizacji przywódcy wybierają styl przywództwa na podstawie dojrzałości lub poziomu rozwoju naśladowcy. Ich teoria dostarczyła czterokwadrantowej konfiguracji opartej na odpowiednich ilościach dyrektyw i / lub wsparcia potrzebnego do zmotywowania danego pracownika do wykonania danego zadania. Cztery ćwiartki są oznaczone zgodnie z odpowiednim stylem przywództwa związanym z każdą z czterech sekcji modelu.

1. Kierowanie jest skierowane do najmniej dojrzałego pracownika lub członka, przy czym lider używa tylko słów dyrektywnych i nie stosuje żadnych wspierających zachowań w celu motywowania pracowników.

2. Coaching, w ramach którego liderzy-przełożeni używają w kontaktach z pracownikami zarówno wysoce dyrektywnych, jak i silnie wspierających słów oraz zachowań.

3. Wspieranie, dzięki któremu liderzy-przełożeni powstrzymują się od zachowań dyrektywnych i koncentrują się wyłącznie na zachowaniach wspierających. Ci pracownicy dobrze pracują samodzielnie, ale brakuje im pewności siebie lub mogą być przytłoczeni nowym zadaniem.

4. Delegowanie, dzięki któremu liderzy-przełożeni nie muszą już dawać wskazówek ani wspierających słów i zachowań. Pracownicy ci dojrzeli do miejsca, w którym są kompetentni i pewni swojego zadania i nie potrzebują nikogo, kto patrzy im przez ramię.

Teoria przywództwa - ścieżka-cel

Teoria ścieżka-cel została opracowana przez Martina G. Evansa (1970) i ​​Roberta J. House'a (1971) i oparta na teorii oczekiwań Victora Vrooma. Głównym podstawowym założeniem jest to, że podwładni będą zmotywowani, jeśli (a) uważają, że są zdolni do pracy (lub mają wysoki poziom własnej skuteczności); (b) wierzą, że ich wysiłki przyniosą określony rezultat lub nagrodę; oraz (c) wierzyć, że wynik lub nagroda będą warte zachodu.

Mówi się, że teoria ścieżka-cel podkreśla związek między

1. styl lidera
2. cechy osobowości wyznawcy
3. środowisko pracy lub otoczenie.

Podobnie jak przywództwo sytuacyjne, liderzy podczas interakcji z podwładnymi wybierają między czterema głównymi zachowaniami przywódczymi, w tym

1. dyrektywa
2. Wspierający
3. partycypacyjny
4. zorientowany na osiągnięcia, w którym lider wyznacza wysokie standardy doskonałości i dąży do ciągłego doskonalenia.

Według twórców tej teorii przywództwa przywództwo motywuje zwolenników, kiedy

1. lider zwiększa liczbę i rodzaje wypłat
2. sprawia, że ​​droga do celu jest jasna poprzez coaching i wskazówki
3. usuwa przeszkody i blokady drogowe
4. sprawia, że ​​praca jest bardziej satysfakcjonująca.

Dr Robert Greenleaf

Larry Spears

Służebne przywództwo

Robert Greenleaf (1970 i 1977) opublikował zbiór esejów proponujących nowy typ przywództwa skoncentrowany na wyznawcy. Ten typ przywództwa to przywództwo sługi. Pomysły Greenleafa dotyczące tego nowego typu przywództwa nie przyjęły się jednak tak naprawdę do połowy lat 90., kiedy Larry Spears przeanalizował idee Greenleafa. Włócznie zebrane z pism Greenleafa 10 proponowanych cech przywódców-sług:

1. Słuchający
2. Empatia
3. Gojenie: zdrowienie
4. Świadomość
5. Perswazja
6. Konceptualizacja
7. Dalekowzroczność
8. Zarządzanie
9. Zaangażowanie w rozwój ludzi
10. Budowanie społeczności

Odkąd Spears nakreślił te cechy w 1995 roku, wielu badaczy przywództwa postulowało konceptualne modele przywództwa służebnego. Większy bodziec do odkrywania i promowania bardziej etycznych form przywództwa nadano w następstwie powtarzających się błędów etycznych w dużych organizacjach markowych w Stanach Zjednoczonych w pierwszej dekadzie XXI wieku.

James McGregor BUrns i Bernard Bass

Dr James McGregor Burns

Dr Bernard Bass

Przywództwo transformacyjne

Przywództwo transformacyjne było najczęściej badaną formą przywództwa od lat 80. do 2011. Przywództwo transformacyjne zostało po raz pierwszy opisane przez Jamesa McGregora Burnsa, a następnie wyjaśnione przez Bernarda Bassa. Burns pisał o tej formie przywództwa w swojej ważnej pracy Leadership z 1978 roku, w której zestawia cechy przywództwa transformacyjnego z przywództwem transakcyjnym.

Przywództwo transformacyjne odnosi się do procesu, w którym jednostka angażuje się z innymi i tworzy połączenie, które podnosi poziom motywacji i moralności zarówno u lidera, jak i jego zwolenników. Bass wyjaśnił, że przywództwo transformacyjne skupiało się na zwolennikach i motywuje ich do robienia więcej niż oczekiwano:

1. Podnoszenie poziomu świadomości wyznawców o znaczeniu wartości i celów organizacyjnych
2. Nakłanianie obserwujących do przekraczania własnego interesu dla dobra zespołu lub organizacji
3. Przenoszenie obserwujących w celu zaspokojenia potrzeb wyższego poziomu

Bass, w swojej publikacji Leadership and Performance ponad oczekiwanie z 1985 roku , podzielił transformacyjne przywództwo na cztery koncepcje, w tym

1. Wyidealizowany wpływ, w którym lider-przełożony działa jak wzór etycznego zachowania i zyskuje szacunek i zaufanie.
2. Inspirująca Motywacja, dzięki której lider przekazuje wysokie oczekiwania i inspiruje załogę do sięgania wyżej
3. Stymulacja intelektualna, dzięki której podwładni są stymulowani do myślenia nieszablonowego, kreatywności i innowacyjności
4. Zindywidualizowane rozważenie, w którym podwładnym zapewnia się wspierające środowisko, a lider dba o potrzeby i pragnienia każdego pracownika.

Dr Bruce Avolio

Autentyczne przywództwo

Autentyczne przywództwo to jeden z najnowszych proponowanych stylów przywództwa. W kręgach akademickich po raz pierwszy wymyślili go dr Bruce Avolio i Fred Luthans. W 2008 roku Walumbwa, Avolio i inni opracowali Kwestionariusz Autentycznego Przywództwa. W tej publikacji zmienili definicję koncepcji przywództwa:

Autentyczne przywództwo wzór zachowania lidera, który czerpie i promuje zarówno pozytywne zdolności psychologiczne, jak i pozytywny klimat etyczny, w celu wspierania wielkiej samoświadomości, zinternalizowanej perspektywy moralnej, zrównoważonego przetwarzania informacji i przejrzystości relacji ze strony liderów pracujących z naśladowcami, wspieranie samorozwoju .

Na podstawie tej definicji Avolio i jego współpracownicy wyodrębnili cztery aspekty autentycznego przywództwa, w tym:

1. Samoświadomość
2. Relacyjna przejrzystość
3. Zrównoważone przetwarzanie
4. Zinternalizowana perspektywa moralna

Ukryte teorie przywództwa

Ukryte teorie przywództwa to nieformalne teorie na temat przywództwa, które znajdują się w myślach każdej osoby. Są to teorie, które tworzymy na podstawie naszych przekonań i założeń dotyczących cech skutecznego przywództwa.

Hanges, Braverman i Reutsch (1991) zaobserwowali, że jednostki mają ukryte przekonania, przekonania i założenia dotyczące atrybutów i zachowań, które pomagają tej osobie odróżnić

1. liderów i naśladowców
2. skuteczni liderzy od nieskutecznych liderów
3. moralni przywódcy złych przywódców

Robert J. House i spółka oraz Gary Yukl wyjaśnili, że ukryte teorie są rozwijane i udoskonalane z czasem w wyniku

1. rzeczywiste doświadczenie
2. kontakt z literaturą (książki i inne publikacje)
3. inne wpływy społeczno-kulturowe

Co więcej, wyjaśniają, że wpływ na te teorie zwierzęce ma

1. indywidualne przekonania, wartości i cechy osobowości
2. wspólne przekonania i wartości dotyczące liderów kultury organizacyjnej oraz kultury narodowej lub lokalnej.

Wreszcie te ukryte teorie działają

1. wymusić
2. umiarkowany
3. kierować sprawowaniem przywództwa.