Historia i cel modelu dojrzałości zdolności (cmm)

Historia CMM - dlaczego jest to ważne

Model dojrzałości zdolności został opracowany, aby zapewnić sukces tam, gdzie sukces naprawdę ma znaczenie - w NASA i wojsku, gdzie życie jest zagrożone, a sukces to przetrwanie. Ale wszyscy możemy się uczyć i wykorzystywać te techniki, aby odnieść sukces i prosperować w dzisiejszym biznesie.

Rakiety do sukcesu

Początki CMM są związane z NASA, rakietą i rozwojem rakiet. Te wczesne rakiety znajdują się w Centrum Kosmicznym im. Kennedy'ego w Cape Canaveral na Florydzie.

Sid Kemp

Potrzeba niezawodnej jakości

W późnych latach pięćdziesiątych i wczesnych sześćdziesiątych amerykańskie wojsko miało problem. Z tym problemem boryka się dziś każda firma na świecie. Problem jest prosty: potrzebujemy niezawodnego sprzętu i oprogramowania. Potrzeba jest najbardziej oczywista, gdy życie jest zagrożone - w wojsku i lotnictwie. Jednak obecnie wiele firm upada, ponieważ ich systemy komputerowe są zawodne lub oprogramowanie jest mylące dla pracowników i klientów. Z drugiej strony świetne systemy komputerowe, które są łatwe w użyciu, zapewniają sukces konkurencyjny, a niezawodne produkty prowadzą do utrzymania klientów i ich zadowolenia.

Możemy wykorzystać rozwiązania wypracowane przez kontrahentów wojskowych przez ostatnie 50 lat i zastosować je w naszych biznesach już dziś.

Dlaczego problem był tak trudny do rozwiązania

Siły Powietrzne Stanów Zjednoczonych chciały pocisków, które latały, trafiały w cele i wybuchały. Mieli straszny czas, żeby je zrobić. Czemu? Powodów było kilka:

Stany Zjednoczone mają historię dbania o jakość tylko w czasie wojny. Akceptujemy opóźnienia i niską jakość życia codziennego. Wracając do czasów wojny secesyjnej, prawie wszystkie osiągnięcia w zakresie niezawodnej produkcji, produkcji, jakości, terminowości dostaw i zarządzania jakością wynikały z działań wojennych.
Kontrakty wojskowe były ściśle tajne i zastrzeżone. Każde rozwiązanie, które doprowadziło do uzyskania wysokiej jakości wyników na czas, było zwykle częścią ściśle tajnego projektu, którym nie można było się podzielić. A kiedy został opracowany przez wykonawcę wojskowego, ten z pewnością nie chciał dzielić się swoim tajnym sosem ze swoimi konkurentami.
Sprzęt wojskowy budowany od 1955 roku był bardziej na zimną wojnę niż na wojnę. Dotyczyło to zwłaszcza aktywów strategicznych: głowic nuklearnych; rakiety długiego i średniego zasięgu; bombowce dalekiego zasięgu; i atomowe okręty podwodne. Nie chcieliśmy z nich korzystać od razu, co było pilną kwestią II wojny światowej. W rzeczywistości mieliśmy nadzieję, że w ogóle ich nie użyjemy. Ale musieliśmy mieć pewność, że będą działać, kiedy ich potrzebujemy, nawet 30 lat później. (Dzięki Bogu, że nigdy ich nie potrzebowaliśmy!)
Produkcja w USA była zadowolona i niedbała. AT&T Bell Labs rozwiązało ogromne problemy związane z zarządzaniem jakością przy produkcji tranzystora, ale kierując się mentalnością Henry'ego Forda, amerykańska produkcja nie była zainteresowana zarządzaniem jakością. Nasze największe aktywa w tej dziedzinie, W. Edwards Deming i Joseph M. Juran, zostały powitane przez Japonię i dopiero w 1990 r. Stany Zjednoczone zainteresowały się rozwiązaniami do zarządzania jakością.

Niemniej jednak Siły Powietrzne Stanów Zjednoczonych, współpracując z Kongresem, NASA i wieloma prywatnymi wykonawcami, wymyśliły rozwiązanie. I to rozwiązanie dało nam dwa świetne systemy, których możemy nadal używać: ruch „Zero defektów” (lub kosztów jakości); oraz model dojrzałości zdolności (CMM).

NASA: W centrum rozwiązania CMM

NASA była i jest amerykańską cywilną agencją kosmiczną. Jest ku temu wiele powodów. Najważniejsze było jednak to, że został zaprojektowany, aby zapewnić tę korzyść: cała wiedza zdobyta podczas opracowywania dla NASA, nawet przez firmy prywatne lub publiczne, miała być z rozkazu Kongresu udostępniana dla dobra narodu.

To postawiło wykonawców wojskowych w niezręcznej sytuacji. Oczywiście producenci rakiet byli najlepszymi kandydatami do zostania producentami rakiet. A producenci myśliwców byli najlepsi w projektowaniu kokpitu dla rakiet o podobnym przyspieszeniu przy dużych gach. A producenci okrętów podwodnych mogliby pomóc przy zamkniętych systemach cyrkulacji powietrza. Ale aby zdobyć lukratywne kontrakty NASA, które również uczyniłyby je popularnymi wśród amerykańskiej opinii publicznej, ułatwiając zatrudnianie najlepszych talentów, musieli zgodzić się na otwartą politykę udostępniania informacji NASA. Większość z nich to zrobiła. I wszyscy skorzystali.

Początki SEI i CMM

Wysiłek koordynowały Siły Powietrzne, które były odpowiedzialne za długoterminowy strategiczny rozwój rakiet. Ale był koordynowany przez NASA, co czyniło z niego inicjatywę publiczną. A Carnegie Mellon University (CMU) w Pittsburghu w Pensylwanii wygrał kontrakt na zarządzanie i interpretację wszystkich informacji, które napłynęły przez program, związanych z tworzeniem wysokiej jakości oprogramowania. Grant ten stworzył organizację non-profit Software Engineering Institute (SEI), która nadal zarządza CMM, a także jego nowszą implementacją CMMI.

Pierwsi innowatorzy w dziedzinie jakości oprogramowania

Philip B. Crosby z firmy Martin Company, producenta pocisków rakietowych (później połączonego z Martin-Marietta, a następnie Lockheed-Martin) był kluczowym innowatorem w zarządzaniu jakością. Podjął się zadania upewnienia się, że pociski zbudowane dla wojska zawsze działają. Zaproponował koncepcję przywództwa i zarządzania zwaną zerową wadą zarówno sprzętu, jak i oprogramowania. Składał się z czterech prostych punktów.

Jakość to zgodność z wymaganiami. Wymagania określają, czego chce klient. Dostarczanie produktów spełniających wymagania to jakość.
Zapobieganie usterkom jest łatwiejsze niż popełnianie błędów i późniejsze ich naprawianie. I tańsze.
Zero wad to standard jakości. Porzućmy ideę robienia wszystkiego, co w naszej mocy i pozwalania na wkradanie się błędów.
Zła jakość ma ukryty koszt pieniężny. Jeśli to co dostarczamy ma wady, ktoś będzie musiał zapłacić cenę.

Siatka dojrzałości zarządzania jakością firmy Crosby była strukturą, która później przekształciła się w model dojrzałości pełnej zdolności.

Innym innowatorem był Michael Fagan, który opracował Software Inspection w korporacji IBM, kierując się radą guru jakości Josepha M. Jurana. Opracowali oprogramowanie dla promu kosmicznego, które było wolne od błędów przez całą jego historię. Wykazali też, że wyprodukowanie oprogramowania wolnego od błędów kosztuje mniej niż wyprodukowanie oprogramowania pełnego błędów. Gdyby tylko Microsoft zwrócił na to uwagę!

Rozwój CMM i CMMI obejmuje historię amerykańskiego programu kosmicznego, od rakiet Gemini, które zabrały ludzi na orbitę, przez misje Apollo na Księżyc, po prom kosmiczny, który służył przez wiele lat. Fizyk Richard Feynmann, zdobywca nagrody Nobla, ocenił wszystkie systemy wahadłowców kosmicznych w 1996 roku, po katastrofie Challengera. Doszedł do wniosku, że jedynym systemem, który był dobrze zaprojektowany i całkowicie niezawodny pod każdym względem, było oprogramowanie wahadłowe. To ironia losu, biorąc pod uwagę, że generalnie spodziewamy się znacznie więcej usterek w oprogramowaniu komputerowym niż w sprzęcie czy produkcji. Pokazuje, że program kosmiczny, ze wszystkimi jego słynnymi błędami i katastrofami, wykonał niezwykłą pracę i opracował doskonałe metody.

W Stanach Zjednoczonych era załogowych lotów kosmicznych dobiegła końca. Ale wyciągnijmy naukę z ich doskonałej pracy i już dziś wprowadzajmy do naszych firm wysokiej jakości produkty, produkcję, systemy i oprogramowanie. W jaki sposób? Poprzez zrozumienie i zastosowanie modelu dojrzałości zdolności w naszych biznesach XXI wieku.

Dlaczego procedury mają znaczenie

Firmy cateringowe i restauracje przestrzegają przepisów. Czemu? W ten sposób dostarczają swoim klientom żywność, której chcą, za każdym razem smakują tak samo niezawodnie i zmniejszają ilość odpadów, ponieważ wiedzą, ile każdego składnika kupić i wykorzystać.

Procedura to recepta na działalność gospodarczą. Jeśli chcemy spójnych rezultatów - produktów wolnych od defektów i oprogramowania wolnego od błędów - musimy wiedzieć, że za każdym razem stosujemy świetny przepis. To właśnie oznacza wysoki poziom zdolności i dojrzałości dla firmy i jej klientów.

Rozwiązanie CMM

Model dojrzałości zdolności organizuje całą pracę nad rozwojem oprogramowania związanym z NASA i kontraktami wojskowymi i faktycznie dotyczy nie tylko oprogramowania, ale każdej organizacji, która chce zadowolić klientów. Model proponuje, aby każda organizacja miała pewien poziom dojrzałości, poziom zdolności do uzyskiwania wiarygodnych wyników. Jako liderzy, dyrektorzy i menedżerowie - nawet w przypadku małych firm - możemy określić nasz obecny poziom i przejść na wyższe poziomy CMM w kierunku większej zdolności do eliminowania defektów, zapewniania jakości i zapewniania wartości dla naszych klientów i sukcesu naszej firmy.

CMM ocenia stopień dojrzałości (niezawodność) procedur. Pięć poziomów dojrzałości w modelu CMM to:

Początkowe: chaotyczne, ad-hoc, folklorystyczne, heroiczne.
Powtarzalne: procesy są na tyle dobrze zdefiniowane, że można je powtórzyć.
Zdefiniowano: spójne procesy są zdefiniowane dla całej firmy
Zarządzane: procesy są aktualizowane
Optymalizacja: procesy są ulepszane w niezawodny sposób

Najnowsze osiągnięcia w CMM

CMM odniósł duży sukces w swojej pierwszej wersji. Jednak istota koncepcji maszyny współrzędnościowej jest wciąż doskonalona, dotyczy to również ulepszania maszyny współrzędnościowej. Tak więc w ciągu pierwszych kilku lat SEI obserwowała korzyści i skutki CMM, a także wysłuchała skarg od kontrahentów, a także od ich głównego klienta, wojska amerykańskiego. W rezultacie standard został zaktualizowany do CMMI, The Capability Maturity Model, Integrated. Obecnie wojsko USA wymaga, aby wszyscy wykonawcy systemów, które zawierają oprogramowanie, byli oceniani na poziomie CMMI 3. Zostało to rozszerzone na ich podwykonawców. Ponadto chiński rząd wdraża politykę, zgodnie z którą całe oprogramowanie opracowane ze środków rządu Chińskiej Republiki Ludowej również podlega wycenie za pomocą CMM lub CMMI.

Odkryliśmy również, że wdrożenie CMMI nie zawsze poprawia sytuację. Ponieważ CMMI jest wymogiem kontraktowym egzekwowanym przez dużego klienta, wiele firm podejmuje inicjatywę CMMI raczej w celu zapewnienia zgodności, niż w celu przywództwa i zaangażowania w sukces. Ponadto, nawet jeśli przywództwo korporacji jest zaangażowane, komunikacja może być słaba, a opór może być silny. Doprowadziło to do niektórych przypadków, w których wdrożenie CMM lub CMMI przyniosło odwrotny skutek, pogarszając sytuację. Omawiam to w książce Sukces biznesowy: dojrzałość i możliwości, czyli negatywna synergia.

Kto używa CMM?

Od kilku lat wszyscy amerykańscy wykonawcy i podwykonawcy wojskowi są zobowiązani do posiadania certyfikatu CMMI. Jednak zbyt często jest to postrzegane jako problem uboczny, a nie centralne zobowiązanie do jakości. W międzyczasie Chińska Republika Ludowa przyjęła standard CMM dla programów wojskowych i sponsorowanych przez rząd i traktuje to bardzo poważnie. Sukces CMM w Chinach jest jednym z powodów, dla których Chiny szybko stają się głównym konkurentem przemysłowym na światowych rynkach.

Korzystanie z koncepcji CMM w firmie lub dziale

Studiowałem CMM, ucząc się od najlepszych, w tym jednego z menedżerów, którzy opracowali oprogramowanie bez defektów dla promu kosmicznego. Pomagałem firmom w podejmowaniu decyzji, które systemy zarządzania jakością i doskonalenia zarządzania operacjami stosować, a także pomagałem we wdrażaniu najlepszych praktyk.

Oczywiście ci, którzy chcą być wykonawcami lub podwykonawcami wojskowymi, lub mieć swój udział w Chinach, największym rynku konsumenckim na świecie, powinni bardzo poważnie traktować CMM. Firmy te powinny zastanowić się, jak uzyskać zgodność z CMMI, jeśli jeszcze tego nie uczyniły.

Ale na innym poziomie każda firma, która chce pozostać na rynku, powinna zwrócić uwagę na CMM. Czemu? Ponieważ przeciwieństwem zdolności jest niekompetencja. Przeciwieństwem dojrzałości jest niedojrzałość. A kto chce pracować dla firmy lub szefa, który jest niekompetentny i niedojrzały? Kto myśli, że taka firma może odnieść sukces? Każda firma - nawet jednoosobowe firmy, takie jak moja - ma większe szanse przetrwać i prosperować, jeśli weźmiemy odpowiedzialność za rozwój własnych zdolności i dojrzałości jako organizacji, abyśmy mogli niezawodnie zachwycać naszych klientów.