Zagubiona sztuka przywództwa (czy kiedykolwiek została odnaleziona?)

W tym artykule przyjrzymy się:

Jak dowiedziałem się o przywództwie poprzez sport i moją edukację MBA
W jaki sposób wskaźnik typu Meyers-Briggs może pomóc w przywództwie
Dziesiątki stylów przywództwa
Związek między temperamentem a przywództwem
Kluczowe cechy i cechy lidera
Jak ważne jest, aby dowiedzieć się, jakim jesteś liderem

Jak zacząłem się uczyć o przywództwie

Od zawsze interesowałem się sportami zespołowymi, baseballem, a później przede wszystkim softballem. Miałem późne 20, może nawet bardzo wczesne 30, kiedy stałem się tak samo „sportowcem”, jak zawsze chciałem. Grałem w piłkę rekreacyjną i byłem przyzwoitym graczem z pola, niewielką mocą, ale dużą szybkością, mocnymi podstawowymi umiejętnościami biegowymi i niezmiennie przyzwoitym bazowym procentem. To było duże przejście od roli nauczyciela / coacha, w której byłem, odkąd byłem w liceum. Wciąż chciałem uczyć i trenować, ale wiedziałem, że nie będę w stanie grać dłużej, więc poświęciłem trochę czasu, aby grać więcej niż trener, zanim fizycznie nie będę w stanie grać. Od najmłodszych lat byłem też dobrym nauczycielem; gdybym wiedział, mógłbym tego nauczyć.To, co wymykało mi się, dopóki nie grałem przez jakiś czas w piłkę, to przekonanie, że bycie liderem jest integralną częścią bycia nauczycielem / trenerem.

Zaledwie kilka lat po szkole średniej, w wieku 20 lat, zostałem menadżerem / trenerem mojej pierwszej nieprofesjonalnej drużyny baseballowej. W tym sezonie trzy czwarte całego składu było starsze ode mnie i byłem jednym z najmłodszych w drużynie, nawet nie zawodnikiem. Przez cały sezon ani razu nie byłem na boisku ani na talerzu. Pierwsza połowa sezonu była naprawdę ciężka, musiałem zdobyć zaufanie zawodników, co okazało się trudniejsze, niż się spodziewałem. Zanim doszliśmy do drugiej połowy sezonu, zawodnicy zaczęli mi ufać jako swojemu liderowi. Zanim sezon się skończył, prawie wszyscy moi gracze w drużynie skończyli chodzić do jakiejś drużyny uniwersyteckiej. Dwóch z nich poszło nawet do szkoły Division II, a jeden rozbił się w krajowym turnieju World Series w następnym roku. Nieźle jak na bardzo młodego początkującego menedżera.

Mając wiele drużyn przez kilka następnych lat, podjąłem decyzję w późnych latach dwudziestych do połowy trzydziestych, aby skoncentrować się tylko na grze, bez trenera i zarządzania. W tamtym czasie nie miałem pojęcia, jak skorzystam na tej decyzji, ale naprawdę dobrze zrobiło mi odejście na chwilę od prowadzenia zespołu. Widzisz, kiedy wróciłem do coachingu, po tym czasie gry, zdałem sobie sprawę, jak integralnym elementem skutecznego nauczania i coachingu jest kluczowe przywództwo. Tak naprawdę nigdy nie było o tym wspominane w żadnej z książek, które czytałem ani w tych, w których prowadziłem mentoring. W rzeczywistości przywództwo było tak ważne, że stało się znaczącymi drzwiami do rekrutacji nowych graczy do moich drużyn. Obserwowałem naprawdę odnoszących sukcesy menedżerów i trenerów i wzorowałem się na tym, co robiłem, aby naśladować ich skuteczne metody, nie rozumiejąc prawdziwej mechaniki, która była wyświetlana. Byłem bardzo jak papuga,nie rozumiejąc tego, co się dzieje, a jedynie skupiając się na naśladowaniu tego, co uważałem za odnoszącego sukcesy nauczyciela / coacha. W końcu drugie miejsce to nic innego jak pierwszy przegrany i to było moim celem, aby być najlepszym, na jakim mogłem być. Zawsze chciałem być najlepszy w tym, co robię, niektórzy nazywają to rywalizacją. Żona lubi mi mówić, że nie wszystko to zawody, na które odpowiadam nie, to nieprawda, jeśli mi nie wierzysz, tak jak antylopa i lew. Życie samo w sobie jest rywalizacją.Żona lubi mi mówić, że nie wszystko to zawody, na które odpowiadam nie, to nieprawda, jeśli mi nie wierzysz, tak jak antylopa i lew. Życie samo w sobie jest rywalizacją.Żona lubi mi mówić, że nie wszystko to zawody, na które odpowiadam nie, to nieprawda, jeśli mi nie wierzysz, tak jak antylopa i lew. Życie samo w sobie jest rywalizacją.

Mając tak samo intuicyjną wiedzę jak zawsze, wiele z rzeczy, które robiłem, wydawało się być kolejnym logicznym postępem. Czytając książki z Hall of Fame, Earl Weaver, i słuchając trenera College Hall of Fame, nieżyjącego już Jima Brocka, zauważyłem, że coaching wykracza poza nauczanie i mentoring. Chodziło o wpajanie wartości, a czy nie jest to z definicji przywództwo? Trenerzy, którzy zrobili na mnie największe wrażenie, nie byli tymi, którzy często mówili o polityce „otwartych drzwi”, po prostu rozumieli, że za tymi drzwiami zawsze są otwarte drzwi i bezpieczne środowisko, aby powiedzieć, czego się chce. Były to osoby, które zrobiłyby wszystko, aby wzmocnić przykład, do którego dążą ich gracze. Większość z nich miała postawę „podążaj za mną”, a nie „rób, co mówię”. Zawsze dawała przykład, a nie dyrektywę.

W mojej karierze architekta byli to moi mentorzy, którzy wyznawali ten sam sposób myślenia, co mentorzy, którzy wywarli największy wpływ na moją karierę. Kiedy lider przejawia postawę „podążaj za mną”, przekazuje głęboką wiarę w to, co przykłada. Wyraźne poparcie dla tego, co naprawdę uważają za wartości w tym, czego faktycznie nauczają. Przywództwo działa w ten sam sposób. Jak można podążać za osobą, jeśli nie można bezgranicznie ufać, że przywódca ma kontrolę nad tym, dokąd was prowadzi? Aby lider odniósł sukces, musi wzbudzić niezachwianą wiarę od tych, którym się kieruje. Kto inny mógł przewodzić Stanom Zjednoczonym w tak przełomowym okresie historii niż człowiek imieniem Abraham? Jak D-Day odnosi zwycięstwo, skoro nikt nie ufał Eisenhowerowi? Wszystko to wydaje mi się dość intuicyjne i oczywiste.

Shadow of Discovery

Chociaż nauczyłem się z przykładów przedstawionych przez te osoby, skuteczne przywództwo wciąż wydawało się wyjątkowo różne od każdego z tych odnoszących sukcesy liderów, których obserwowałem. Dla mnie jedną z najbardziej oczywistych cech było to, że każdy z tych odnoszących sukcesy liderów dawał przykład, jakiego oczekiwali, a nie kierował działaniami. Często widziałem osoby, które zainwestowały w tych, których przewodzili, bardzo podobnie jak ci liderzy pod koniec każdego odcinka Undercover Boss, który oglądałem. Jednak nie mogłem znaleźć czegoś spójnego między każdym z tych przywódców. Niektórzy liderzy określani jako „odnoszący sukcesy” nie przejawiali takich samych cech jak inni, jednak postrzegano ich równie dobrze jako odnoszących sukcesy. To było tak, jakbym mógł zobaczyć wrażenie, ale nie mogłem uzyskać tego wrażenia w solidnej formie.

Intuicyjnie wiedziałem o przywództwie, ale nie byłem w stanie przekształcić tej wiedzy w równanie, które można by powielić. Kiedy kończyłem studia MBA, zacząłem coraz więcej uczyć się o cechach i stylach przywództwa. Nagle te cienie zaczęły przybierać bardziej ostateczną formę, którą faktycznie mogłem uchwycić, przeanalizować i zrozumieć. Kluczem do tego odkrycia było dostrzeżenie, że istnieje tak wiele różnych stylów, takich jak architektura, w których żaden nie jest „poprawny”. Nie miałem pojęcia, że temat przywództwa jest tak głęboki, że można go określić ilościowo i zracjonalizować. Narzędzia te nie wymykały mi się na długo, ponieważ zyskiwałem inne narzędzia, które pozwoliłyby mi przeanalizować ten temat znacznie lepiej niż mogłem wcześniej. Kontynuując naukę i studia,Stałem się znacznie bardziej biegły w rozpoznawaniu wzorców i cech, które pozwoliły mi przekształcić je w płynne idee i koncepcje.

Wiele z tego doprowadziło mnie do przekonania, że istnieje wiele stylów definiowania tego, jak wygląda „odnoszący sukcesy” lider, i to właśnie z tych punktów widzenia wynika, że definicja sukcesu opiera się na definicji sukcesu. Uważam, że przytłaczający składnik tego stylu opiera się bezpośrednio na wartościach i stanowiskach etycznych danej osoby, które są zakorzenione w jej systemie wierzeń. Aby zacząć to kwantyfikować, osoba musi zacząć mieć definicję i zrozumieć, kim jest i jakie są jej podstawowe przekonania. Można to znaleźć w wielu źródłach, jednym z narzędzi, które uznałem za szczególnie przydatne, był wskaźnik typu Meyers-Briggs (MBTI). To czteroliterowe określenie, które daje wyobrażenie o tym, co mówi o tobie twoja osobowość. Możesz przystąpić do testu na tej stronie. Wynik obejmuje cztery główne obszary osobowości, wybierając między dwoma skrajnościami, tjekstrawertyk (E) / introwertyk (I), wyczuwanie (S) / intuicja (N), myślenie (T) / uczucie (F) i osądzanie (J) / postrzeganie (P). Po ustaleniu MBTI możesz uczyć się, aby dowiedzieć się czegoś o sobie, swoich wartościach itp. W ciągu ostatnich 15 lat podchodziłem do tego testu trzy razy, za każdym razem z tymi samymi wynikami, ESTJ.

Podczas studiów licencjackich wziąłem udział w zajęciach z etyki. Zrozumiałem, że nie mogę podpisać się pod konsekwencją etyczną, ponieważ wymagało to ode mnie „poznania” tego, co jest najlepsze dla większości, także w przyszłości. Ponieważ zawsze uważałem, że pełna wiedza tego typu jest nieosiągalna, postanowiłem nie oszukiwać się, przestrzegając tej zasady etycznej. Uważam, że etyka oparta na regułach Kanta znacznie bardziej dotyczy tego, kim i czym jestem, jednak po prostu nie mogłem zmusić się do 100% subskrypcji Kanta, ponieważ tak naprawdę nigdy nie odnosiła się do moich powodów dla mojej etyki opartej na regułach. Potem dowiedziałem się o niewielkim rozszerzeniu teorii Kanta, Boskiego rozkazu. To był właśnie ja. Moje podporządkowanie się etyce opartej na zasadach jest zakorzenione w mojej wierze i niczym więcej. Prawie dwa lata później, gdy zbliżałem się do końca studiów MBA, odkryłem związek między moją etyką a moim MBTI.Podczas poszukiwania pracy na jednym z moich ostatnich zajęć MBA, zauważyłem, że osoby z „ST” w MBTI mają silną tendencję do w dużej mierze ustrukturyzowanych i zasad etycznych zachowań. Chociaż przez długi czas wiedziałem, kim jestem, było niesamowite zobaczyć, jak niektóre cechy, które rozpoznałem, można było zidentyfikować za pomocą innego rozumowania.

Przybieranie formy

Kiedy już wiesz, gdzie szukać, zebrane informacje mogą być ogromne. Spróbuj wpisać „style przywództwa” w Google. Kiedy to zrobiłem, wróciło 14,1 miliona wyników. Nie sposób wymienić wszystkich „stylów”, ale przedstawię kilka z nich z różnych stron internetowych:

Autokratyczny przywódca - skoncentrowany na szefach, podejmuje wszystkie decyzje.

Przywódca demokratyczny - angażuje podwładnych w proces podejmowania decyzji.

Lider strategiczny - jeden lider zasadniczo jako głowa.

Transformational Leader - Inicjowanie zmian w organizacji.

Lider zespołu - pracuje z sercami i umysłami osób w organizacji.

Lider międzykulturowy - kieruje organizacjami wielokulturowymi.

Lider wspomagający - bardzo zależny od pomiarów i wyników.

Lider laissez-faire - zapewnia przywództwo pracownikom.

Lider transakcyjny - utrzymuje lub kontynuuje status quo.

Lider coachingu - uczy i nadzoruje obserwujących.

Charyzmatyczny lider - obejmuje przekształcanie wartości i przekonań wyznawców.

Wizjonerski lider - wyniki uzyskuje się z ludźmi i przez ludzi.

Autentyczny przywódca - wierny sobie we wszystkich aspektach.

Sługa przywódca - najpierw sługa, zakorzeniony w postawie służenia innym.

Etyczny przywódca - obejmuje podróż uczciwości, zaangażowanie na rzecz wspólnego dobra.

Biurokratyczny przywódca - rygorystycznie przestrzega zasad.

Jedną z rzeczy, które utrudniały mi rozpoznanie typów liderów, których mieli mnie mentorzy, było to, że odkryłem, jak w przypadku wszystkich rzeczy, że każda osoba nie ma jednego stylu. Zwykle są konglomeratem wielu stylów. Myślę, że jest więcej niż jeden styl, który określa typ lidera, jakim się stajesz. Uważam, że to prawda, ponieważ prawie każdy nie jest zwykłym człowiekiem za nic, wystarczy spojrzeć na kategorie MBTI. Na przykład, chociaż jestem w dużej mierze etykiem opartym na regułach, czasami potrafię spojrzeć na sytuacje z punktu widzenia konsekwencjalizmu, żadna osoba nie składa się w całości z jednego stylu / atrybutu / tematu lub innego.Kluczem jest zidentyfikowanie, do którego (-ych) skłaniasz się i jak wchodzą w interakcje z innymi, co ukształtuje Cię w typ lidera, którym jesteś wyjątkowy, podobnie jak monopolistyczno-konkurencyjny rynek ekonomiczny.

Gdy zaczniesz rozpoznawać typ lidera, jakim jesteś, musisz strategicznie zrozumieć, jak najlepiej zintegrować to w ramach organizacji, aby organizacja odniosła sukces, a tym samym uzyskać, przynajmniej w percepcji, że jesteś odnoszącym sukcesy liderem. Na przykład, jeśli jesteś liderem-wizjonerem, będziesz musiał otaczać się porucznikami, którzy są bardziej pomocnymi przywódcami, jeśli oczekiwania organizacji opierają się na pomiarach i wynikach. Przestrzegam tutaj, aby nie wpaść w pułapkę, myśląc, że jako najwyższy przywódca nie jesteś przed nikim odpowiedzialny, bo to nie może być dalsze od prawdy. Nawet prezes największej korporacji odpowiada przed zarządem korporacji. Jeśli Rada daje wskazówki, tylko głupiec je ignoruje, idzie w innym kierunku i oczekuje utrzymania pracy.Każdy jest zawsze odpowiedzialny przed kimś innym. Zawsze!

Podobnie jak MBTI, musisz ocenić, jakie masz tendencje jako lider. Ja, jak większość innych, pracowałem kiedyś dla autokratycznego przywódcy. Znasz typ „to miejsce nie może przetrwać beze mnie”. Jak widzę, problem z tego typu liderem sprowadza się do jednego pytania, jeśli jesteś niezbędny, jak możesz awansować? Widzę ten typ lidera w końcowym punkcie ich progresji. Dotarłeś do tego punktu, ale potem popadasz w stagnację w wyniku własnych urządzeń. Czy to ma sens dla wszystkich innych, czy też czegoś mi brakuje?

Jednym z najbardziej krytycznych błędów w wyborze przywództwa, jakie może popełnić lider, jest wybór tych, którzy będą kierować pod tobą. Często ten wybór jest bezpośrednim skutkiem Zasady Piotra, koncepcji, o której pisałem w poprzednim artykule. Zasada Piotra lub ścieranie się jest prawdopodobnie najgorszą metodą selekcji dla lidera, ponieważ nie gwarantuje, że wybrany lider posiada narzędzia potrzebne do tego, by być liderem. Jeśli ktoś wchodzi do istniejącej organizacji, konieczne jest, aby każda kluczowa osoba została „przesłuchana” w związku z zadaniem, w którym się znajduje. Pozwoli to nowemu liderowi upewnić się, że każda osoba jest w stanie zająć stanowisko, na którym się znajduje. Nie akceptuj osoby tylko dlatego, że zajmują aktualne stanowisko, upewnij się, że naprawdę są w stanie sprostać wymaganiom tego stanowiska.Upewnij się, że każda osoba będzie wymagała selekcji nowego pracownika. Jest to szczególnie ważne w przypadku promocji. Czy zatrudniłbyś kogoś z niewielkim doświadczeniem lub bez doświadczenia na to stanowisko? Jeśli nie, nie awansuj kogoś ani nie przydzielaj komuś zadania, które ma niewielkie lub żadne doświadczenie w wykonywaniu tej roli lub zadania.

Temperament - przeoczany atrybut w wyborze przywódcy

Tylko dlatego, że dana osoba może powiedzieć wszystko o tym, jak powstaje widżet, nie oznacza, że jest w stanie przewodzić organizacji tworzącej widżet. Jedną z największych skarg dotyczących liderów, jakie widziałem w swojej karierze, jest to, że nie mają czasu dla personelu, nie przejmują się tym itp. Czy to brzmi znajomo? Czy już tego doświadczyłeś? Myślę, że często wynika to bardziej z ich dyspozycji niż z decyzji. Jeśli ktoś zawsze musi wszystkim przypominać, że ma politykę „otwartych drzwi”, pytam, czy tak? Jeśli taka polityka istnieje, dlaczego miałbyś przypominać komukolwiek, że taka polityka istnieje?

Myślę, że sprowadza się to do koncepcji, że więcej pszczół można złapać miodem niż octem. Jeśli spojrzeć na wszystkich liderów w historii, aby rozpocząć ich drogę do przywództwa, które musiało urzekać i inspirować ich naśladowców. Bez względu na to, co zrobili jako lider, jest to powszechny początek, np. Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Bez względu na to, jak honorowe lub nikczemne były ich cele, wszyscy zaczęli od zniewalania i inspirowania grupy wyznawców. To jest podstawa przywództwa. Bez względu na Twój styl przywództwa, myślę, że to wszystko jest całkowicie bezużyteczne, jeśli nie możesz złapać fanów. Myślę, że to tylko ciemność i światło. Żadnych zwolenników, nigdy nie zostaniesz liderem. W dzisiejszym świecie niektórzy liderzy mają zniewolonych zwolenników, np. Lider biznesu,ale brak inspiracji i zniewolenia obserwujących prowadzi tylko do przewrotu naśladowców w tym uwięzionym środowisku wyznawców.

Nie inaczej jest w przypadku każdej organizacji, czy to sektora publicznego, sektora prywatnego, organizacji non-profit czy pozarządowej (NGO). Tak więc, jeśli chcesz być liderem, pytanie brzmi, jaki będzie twój temperament, gdy będziesz przewodzić. Poleciłbym przyjrzeć się swoim cechom osobowości i wykorzystać je jako podstawę do rozpoczęcia. Jeśli spróbujesz być kimś innym, kiedy zostaniesz liderem, myślę, że w końcu staniesz w konflikcie z liderem, którego chcesz zaprezentować, iz osobą, którą jesteś, i uważam to za wyczerpujące samo w sobie. Uważam to również za potencjalny długoterminowy problem, gdy obserwujący zaczynają postrzegać cię jako lidera jako dwulicowego lub nieszczerego. Lider musi być bardzo wrażliwy na używane słowa, ponieważ większość z nich będzie zawsze wyolbrzymiona, pozytywna lub negatywna, ale przede wszystkim negatywna.

Lider z dobrym temperamentem nigdy nie powinien mówić podwładnemu, że nie lubi odbierać telefonu od klienta. Oznacza to dla podwładnego, że liderowi nie zależy, kiedy klient dzwoni do lidera lub nie jest kompetentny w wykonywaniu swojej pracy. Ile inspiracji daje to podwładnemu? Lider nie powinien mieć obowiązku wiedzieć wszystkiego. Wbrew powszechnemu przekonaniu ignorancja nie jest słabością. W przeciwieństwie do głupoty zawsze istnieje rozwiązanie problemu ignorancji. Wielki przywódca rekompensuje ignorancję wiedzą, zwykle posiadaną przez kogoś innego.

Pamiętam, jak dyskutowałem przynajmniej na kilku moich kursach MBA o polityce w środowisku pracy. Jest to wykorzystanie czegoś innego niż wydajność, aby zyskać przychylność przywództwa. Zawsze byłem i zawsze będę przeciwstawiał się polityce w biurze. Ostatecznie sukces każdej organizacji opiera się na jakimś rodzaju wyniku, wymiernej wartości wydajności, wtedy wszyscy w organizacji powinni dążyć do tego samego środka. Jeśli członek personelu robi coś dla lidera, aby zyskać przychylność, co stawia innych pracowników na nierównych warunkach i potencjalnie obniża wydajność organizacji, doprowadzi to organizację do mniej wydajnego i efektywnego wyniku, jeśli nie do całkowitej porażki. Obowiązkiem lidera jest zapobieganie temu.

Obowiązki bycia liderem

Dla mnie jest bardzo głębokie stwierdzenie, które tak naprawdę obejmuje dyrektywę skierowaną do wszystkich liderów, pochodzi od Stana Lee w Amazing Fantasy # 15: „z wielką mocą wiąże się wielka odpowiedzialność”. Pierwszą rzeczą, którą każdy lider musi rozpoznać w najgłębszej części swojej istoty, jest to, że absolutnie wszystko, co robią, wpływa na podwładnych i zostanie ponownie przeanalizowane zarówno przez zwolenników, jak i nie-naśladowców. Przywódca ma władzę, którą można łatwo nadużyć. Musiałbyś mieszkać pod kamieniem, żeby nie być świadomym wszystkich niedawnych oskarżeń w Hollywood o molestowanie seksualne i napaść ze strony osób zajmujących stanowiska władzy i przywódców. Te zdarzenia mają miejsce, gdy przywódcy nie mają granic tego, co uważają za dopuszczalne zachowania. To liderzy, którzy wyznaczają sobie inne standardy niż innym,ten wspaniały podwójny standard, który tak dobrze znamy.

Bez względu na to, na jakim jesteś poziomie przywództwa, lider z natury ma nierównowagę wpływów. Trzeba uważnie obserwować tę nierównowagę wpływów, aby nie naruszać innych - za to odpowiada lider. Liderowi może być bardzo łatwo skorzystać, celowo lub nieumyślnie. Ci liderzy, którzy są nieostrożni wobec tej postrzeganej władzy, zwykle zostają zauważeni przez media lub organy ścigania. Żadne z nich nie będzie miało pozytywnego wpływu na reputację tego lidera.

Oczywiście nie ogranicza się to do sytuacji i zarzutów o charakterze seksualnym, ale do bardziej podstawowych typów sytuacji etycznych. Weźmy na przykład ostatnie problemy bankowe związane z otwieraniem rachunków kredytowych bez wiedzy klienta lub zmianą warunków kredytu hipotecznego. Zaciekawiło mnie to, że jeden bank miał problemy z przestawieniem debet na kontach, aby uzyskać więcej opłat za debet z tych kont, tylko po to, aby zobaczyć kilka innych banków, które nie zmieniają swoich zasad z tych samych działań, tylko po to, aby później dać się złapać tym samym publicznym ogłoszenie. Dlaczego wszystkie banki nie miałyby się zmienić, gdy tylko zobaczą kłopoty jednego banku?

Często myślę, że wiele razy lider utrzymuje aktualny kurs, o którym wie, że zmierza w niepożądanym kierunku, ponieważ ten lider niechętnie przyznaje się do potencjalnego błędu obrania tego kursu na początku. Zapewniam, że wcześniejsza zmiana kursu uchroni Cię przed jeszcze większym ograniczaniem. Zawsze lepiej jest od razu przyznać, że wyznaczyłeś trasę, niż próbować naprawić kurs, na którym przebywałeś zbyt długo. Na początku mojej kariery architekt, dla którego pracowałem, zaprojektował dom, który miał bardzo dziwny kąt, nie był to żaden „standardowy” kąt używany w budownictwie. Fundament został wylany pod niewłaściwym kątem, a ściany murowane wzniesiono pod tym niewłaściwym kątem. Kiedy układano ściany wewnętrzne, powiadomiono nas o problemie.To całe skrzydło domu musiało zostać przeprojektowane z powodu tego nieprawidłowego kąta, a konstrukcja posunęła się zbyt dobrze. Jestem pewien, że w trakcie kładzenia klocka ktoś musiał zauważyć, że coś jest nie tak jak oni kroili klocki, ale nikt nie pomyślał o tym, żeby nas poinformować, czy sprawdzić wymiary budynku.

Cechy lidera

Lider ma wiele cech. Wielki przywódca musi dążyć do zniewalania i inspirowania obserwujących, co wykracza daleko poza bycie „lubianym”. Nie wszystkie decyzje będą lubiane, ale pewność siebie musi wzbudzić przywódca, który potrafi „zmobilizować wojska”, aby nie podążały za jakąkolwiek decyzją. Jako sędzia szybko dowiedziałem się, że pod koniec meczu połowa ludzi będzie nieszczęśliwa. To jest odzwierciedlenie dobrze nazwanej gry. Sędzia musi wiedzieć, jak pozwolić na kontynuowanie gry, aby nie wpływać na wynik meczu, ale musi także zachować kontrolę, aby zapobiec rozgrzaniu głów i kontuzjom zawodnika. Na boisku z piłką trener / menadżer jest liderem drużyn, ale sędzia jest liderem na boisku. Aby gra była udana, wymagana jest równowaga między wszystkimi trzema liderami.

Często, gdy twoja rola przywódcza rośnie i awansuje, musisz pozwolić sobie na ponowne wyobrażenie sobie tego, co widzisz. Na przykład, jako wieloletni trener i zawodnik, zawsze uważałem zasadę infield fly za kwestię sprawiedliwości. Kiedy zostałem sędzią, ponownie wyobraziłem sobie zasadę infield fly jako kwestię bezpieczeństwa, szczególnie na niższych poziomach rekreacyjnych gry piłką. Jako sędzia widziałem, ile razy piłka byłaby po prostu rzucana dookoła pola bramkowego z mniejszą kontrolą niż w lidze, więc zapobieganie odbijaniu się piłek od głów było doskonałym powodem, aby zapamiętać tę zasadę. Musiałem więc pogodzić się ze sobą, który pogląd był „poprawny”, czy zasada infield fly była zasadą sprawiedliwości, czy zasadą bezpieczeństwa? Zdałem sobie sprawę, że zadaję sobie niewłaściwe pytanie. Może to nie była „odpowiedź”, której należało szukać, ale może rozwiązanie,wracając do moich korzeni w architekturze. W końcu czy oba spostrzeżenia wygenerowały ten sam rezultat? Z pewnością można by polemizować z jednym i drugim.

Lider musi mieć zaufanie podwładnych, podejmować decyzje i być w stanie pchać organizację do przodu. Przywództwo nie polega na tym, aby mieć to po swojemu, ale znaleźć sposoby, aby skierować organizację w kierunku, który spełnia cele dyrektorów organizacji. Uszczęśliwiając dyrektorów organizacji, lider może utrzymać ich stanowisko przywódcze.

Kluczem do dobrego lidera jest podejmowanie decyzji. Proces podejmowania decyzji krok po kroku może wyglądać mniej więcej tak:

Lista możliwych rozwiązań / opcji

Ustalenie przedziału czasowego i zdecyduj, kto jest odpowiedzialny za decyzję

Zbieranie informacji

Rozważenie związanego z tym ryzyka

Decydowanie o wartościach

Rozważmy zalety i wady

Podejmowanie decyzji

Dobry lider nie powinien czuć się zobligowany do podejmowania każdej decyzji, otaczanie się ludźmi o uzupełniających się mocnych stronach prowadzi do najlepszych rezultatów. W jaki sposób lider, który nie rozumie bardzo technicznych kwestii, podejmuje decyzję? Mając bardzo zaufanego porucznika, posiadającego takie techniczne zrozumienie i ufającego radom tego porucznika. Posunąłbym się nawet do stwierdzenia, że to MUSI być niejawnym zaufaniem, a nie podejściem „ufaj, ale weryfikuj”, które co najmniej nie jest stanowiskiem jakiegokolwiek rodzaju zaufania. Linia ta została po raz pierwszy ukuta jako oświadczenie motywowane politycznie, które miało stworzyć iluzję zaufania, a w rzeczywistości absolutnie żadnego zaufania. Najważniejszym kluczem, jaki odkryłem, było to, że najlepszym asystentem trenera, jakiego mogłem mieć, był ten nowy pitching, ale do pewnego stopnia rozumiałem strategię, że osoba była w stanie zrealizować plany gry, które opracowałem. Dla mnie byłby to trener pitchingu. Nigdy nie byłem na kopcu, więc potrzebuję kogoś, kto mógłby pomóc miotaczom, ale także mógłbym pojąć, że ta gra może nie być tak ważna, jak gra play-off, która miała nadejść w następnych kilku meczach.

Porucznikowi (ów) należy ufać na tyle, aby mogli przyjść i „uderzyć mnie w głowę”, aby przypomnieć mi, że kierowanie obecnym kursem może być w najlepszym przypadku wątpliwe. Gdyby ten porucznik dobrze rozumiał mój kierunek strategiczny i miał umiejętności strategicznego widzenia, to byłoby znacznie łatwiej pokierować kursem na sukces dla całości. Muszą również zaakceptować posiadane przez Ciebie wartości etyczne, które zostaną następnie przekazane w całej organizacji. Jeśli jako lider chcesz zaszczepić, że nie będzie „oszukiwania”, wszyscy inni przyjmą tę wartość. Spójrz na problemy bankowe, o których wspomniałem wcześniej. Gdyby przełożeni naprawdę mieli wartość etyczną, według której żyli, w przeciwieństwie do tego „oszukiwania” (fałszywego otwierania nowych kont), podwładni również chwytaliby się tej wartości.Problem nigdy nie zostałby przekazany całej organizacji. Jeśli lider trzyma się wartości „wygrać za wszelką cenę”, wówczas podwładni uznają użycie PED za akceptowalne działanie. Wartości zaczynają się od lidera i spływają w dół, nie tylko się ujawniają.

Bycie w sporcie nauczyło mnie jednej rzeczy o życiu, wszystkich liderów w końcu nie będzie, więc jeśli lider chce zostawić za sobą dziedzictwo, musi zostać w organizacji, która jest zrównoważona. Silny, pewny siebie przywódca nie powinien bać się jakiegoś młodzieńca, który jest bardziej utalentowany lub zdolny, ale powinien przyjąć tego młodzieńca jako środek do kontynuowania dziedzictwa lidera.

Dopiero kiedy zacząłem swój program MBA, słyszałem o Peterze Druckerze, ale kiedy przeczytałem jego pierwszy tekst, byłem zdumiony jego wnikliwością i futurystycznym podejściem. Miał możliwość zobaczenia, dokąd zmierza obecna ścieżka organizacji, przewidywania najbardziej prawdopodobnych wyników dla tej ścieżki, a następnie był w stanie skierować organizację na kurs, który miałby znacznie korzystniejszy wynik w przyszłości. W artykule na temat efektywnych menedżerów, pan Drucker napisał, że istnieje osiem praktyk, które były przestrzegane przez skutecznych menedżerów. Oni są:

Zapytali: „Co należy zrobić?”

Zapytali: „Co jest dobre dla przedsiębiorstwa?”

Opracowali plany działania.

Wzięli odpowiedzialność za decyzje.

Wzięli odpowiedzialność za komunikację.

Skupiali się raczej na szansach niż problemach.

Prowadzili produktywne spotkania.

Pomyśleli i powiedzieli „my” zamiast „ja”.

Pan Drucker napisał, że pierwszą praktyką było pytanie „co należy zrobić?”, A nie „co chcę robić?” Lider, który przychodzi pierwszego dnia i zaczyna wyznaczać kierunek bez oceny zasobów, które mają na wyciągnięcie ręki, może prawdopodobnie poprowadzić organizację na ścieżkę, która będzie wymagała dużego wysiłku rozwojowego, a nawet postawić ją na ścieżce niepowodzenia. W wywiadzie na temat roli lidera zapytano mnie kiedyś: „Co byś robił przez pierwsze dwa tygodnie po przybyciu tutaj?” Moją pierwszą myślą było, co masz na myśli przez dwa tygodnie, to za mało czasu, żeby cokolwiek zrobić. Wydawało mi się, że zadane pytanie nastąpiłoby w ciągu pierwszych sześciu miesięcy lub roku, aby pokazać moje zdolności do długoterminowego myślenia, ale pytanie trwało dwa tygodnie. Kiedy spojrzałem na krótkie ramy czasowe, jedyną myślą, która przyszła mi do głowy, była ocena zasobów, które mam.Musiałbym dowiedzieć się każdej osoby z mojego personelu, jakie były możliwości tych ludzi oraz jakie były ich mocne strony i podobne. Dopiero potem mogłem zacząć planować, co możemy zrobić. Robienie czegokolwiek innego wiązało się z ryzykiem sprowadzenia całej organizacji na moją z góry ustaloną ścieżkę, o której nie miałem pojęcia, czy mam odpowiednie zasoby lub czy byłoby to korzystne dla organizacji. To pasuje do idei skutecznego przywódcy pana Druckera. Twierdzi, że skuteczny lider nie zajmuje się jednocześnie więcej niż dwoma zadaniami. Po wykonaniu pierwotnego zadania o najwyższym priorytecie, skuteczny lider nie przechodzi do drugiego zadania, ale pyta „Co należy teraz zrobić?”, Co generalnie skutkuje nowym i innym zestawem priorytetów.i jakie były mocne strony tych ludzi. Dopiero potem mogłem zacząć planować, co możemy zrobić. Robienie czegokolwiek innego wiązało się z ryzykiem sprowadzenia całej organizacji na moją z góry ustaloną ścieżkę, o której nie miałem pojęcia, czy mam odpowiednie zasoby lub czy byłoby to korzystne dla organizacji. To pasuje do idei skutecznego przywódcy pana Druckera. Twierdzi, że skuteczny lider nie zajmuje się jednocześnie więcej niż dwoma zadaniami. Po wykonaniu pierwotnego zadania o najwyższym priorytecie, skuteczny lider nie przechodzi do drugiego zadania, ale pyta „Co należy teraz zrobić?”, Co generalnie skutkuje nowym i innym zestawem priorytetów.i jakie były mocne strony tych ludzi. Dopiero potem mogłem zacząć planować, co możemy zrobić. Robienie czegokolwiek innego wiązało się z ryzykiem sprowadzenia całej organizacji na moją z góry ustaloną ścieżkę, o której nie miałem pojęcia, czy mam odpowiednie zasoby lub czy byłoby to korzystne dla organizacji. To pasuje do idei skutecznego przywódcy pana Druckera. Twierdzi, że skuteczny lider nie zajmuje się jednocześnie więcej niż dwoma zadaniami. Po wykonaniu pierwotnego zadania o najwyższym priorytecie, skuteczny lider nie przechodzi do drugiego zadania, ale pyta „Co należy teraz zrobić?”, Co generalnie skutkuje nowym i innym zestawem priorytetów.że nie miałem pojęcia, czy mam odpowiednie zasoby, czy byłoby to korzystne dla organizacji. To pasuje do idei skutecznego przywódcy pana Druckera. Twierdzi, że skuteczny lider nie zajmuje się jednocześnie więcej niż dwoma zadaniami. Po wykonaniu pierwotnego zadania o najwyższym priorytecie, skuteczny lider nie przechodzi do drugiego zadania, ale pyta „Co należy teraz zrobić?”, Co generalnie skutkuje nowym i innym zestawem priorytetów.że nie miałem pojęcia, czy mam odpowiednie zasoby, czy byłoby to korzystne dla organizacji. To pasuje do idei skutecznego przywódcy pana Druckera. Twierdzi, że skuteczny lider nie zajmuje się jednocześnie więcej niż dwoma zadaniami. Po wykonaniu pierwotnego zadania o najwyższym priorytecie, skuteczny lider nie przechodzi do drugiego zadania, ale pyta „Co należy teraz zrobić?”, Co generalnie skutkuje nowym i innym zestawem priorytetów.co generalnie skutkuje nowym i innym zestawem priorytetów.co generalnie skutkuje nowym i innym zestawem priorytetów.

Czytałem też, że Thomas Edison faktycznie zmuszał kandydatów do spróbowania miski zupy przed ich zatrudnieniem. Dlaczego Edison miałby coś takiego zrobić? Patrzył, aby sprawdzić, czy kandydat posypie zupę solą lub pieprzem przed jej spróbowaniem. Ci, którzy to zrobili, stracili szansę na zatrudnienie. Powodem Edisona było to, że ci, którzy dodawali sól lub pieprz przed degustacją zupy, przyjmowali założenia, a on postrzegał je jako zabójcę innowacji. Chciał zatrudniać tylko tych najbardziej nowatorskich.

Chad Knaus, sześciokrotny szef załogi NASCA Sprint Cup dla Jimmiego Johnsona, powiedział, że zawsze odprowadzał kandydatów do samochodu po rozmowie kwalifikacyjnej. Nie po to, żeby zobaczyć, czy mieli nowy czy drogi samochód, ale żeby zobaczyć, czy na siedzeniach były opakowania cukierków, czy samochód był czysty i dobrze utrzymany, ponieważ pomyślał, że jeśli nie będziesz zajmował się swoimi rzeczami, " nie zajmiesz się naszymi ”. Jakiego typu przywódcy to brzmią?

Podczas mojego programu MBA kilkakrotnie omawialiśmy akt nowego kierownictwa dotyczący natychmiastowego sprzątania domu ze starych pracowników, gdy dojdą do władzy. Gwałtownie sprzeciwiałem się tej koncepcji, widząc ją w swojej karierze. Twierdziłem, że natychmiastowa utrata wiedzy instytucjonalnej jest całkowicie nie do przyjęcia. Nigdy nie pogodziłem się z argumentem, że może to być sposób na zmianę kultury organizacji. Jednak zrozumiałem i zaakceptowałem, że czasami może to być konieczne posunięcie w celu zapewnienia trwałości organizacji, jednak nadal nie powinno to być automatyczne. Ten akt musi wynikać z sumienia i zdeterminowanej myśli, a nie od szarpnięcia kolanem do zdobycia nowego autorytetu.

Przywódca autokratyczny może wybrać ludzi, którzy nie współpracują dobrze, ale z powodu ich uporu, że wszystko jest przez niego kierowane, ludzie ci nigdy nie mają ze sobą znaczących kontaktów, a organizacja działa. Potem, kiedy autokratyczny przywódca odchodzi, nic nie działa, ponieważ te osoby nie mogą współpracować. Ta praca zespołowa nigdy nie była częścią kultury organizacji. Jeśli trwało to wiele lat lub dekad (y), kultura może być tak zakorzeniona, że sprzątanie domu może być jedyną opcją wprowadzenia organizacyjnej zmiany w kulturze.

Obowiązkiem lidera jest widziećco się wokół nich dzieje, a nie tylko się rozglądać. Wizja ta nie może skupiać się tylko na tym, co się z nimi dzieje w danej chwili, ale na tym, jak to wpłynie lub wpłynie na przyszłe wydarzenia. Konsekwencja jest kluczem. Nie oznacza to, że nigdy nie powinno się zmieniać kursu, wiedza się kumuluje, a wraz ze zdobywaniem wiedzy i zrozumienia, czasami obecnie prowadzone kursy i ideologie mogą stać się niepoprawnymi lub niepożądanymi ścieżkami, ponieważ są przestarzałe lub przestarzałe, a nie tylko dlatego, że są „ źle ”. Świetny lider rozpozna potrzebę korekty kursu i zrobi to wcześniej niż inni. Wielki przywódca musi zawsze zdawać sobie sprawę z tego, że informacje są zawsze w stanie kompletności. W miarę jak informacje stają się pełniejsze, potrzeba korekty kursu staje się bardziej oczywista.Wielki lider nie będzie się wahał przed dokonaniem takiej korekty kursu, ponieważ może się wydawać, że pierwotna decyzja była „zła”, wielki lider uzna, że najnowsze informacje zmieniły warunki podejmowania decyzji i to jest to, co wymaga zmiany kursu. To nie jest przyznanie się do porażki, to przyznanie się, że informacje stały się pełniejsze. Wielki przywódca nie będzie odruchowo reagował, ale rozważy opcje, patrząc na przyszłe konsekwencje.jest to przyznanie się, że informacje stały się pełniejsze. Wielki przywódca nie będzie odruchowo reagował, ale rozważy opcje, patrząc na przyszłe konsekwencje.jest to przyznanie się, że informacje stały się pełniejsze. Wielki przywódca nie będzie odruchowo reagował, ale rozważy opcje, patrząc na przyszłe konsekwencje.

Może to nawet przybrać formę decyzji o zatrudnieniu i awansie. Często patrzymy na zadanie, które ktoś obecnie wykonuje, a ponieważ mógłbym przejść do następnego poziomu zadania, oczekuję, że inni zrobią to samo. To nie zawsze jest prawdą. Nie oczekuj, że inni będą mieli takie same umiejętności krytycznego myślenia i strategicznego oglądania, jak ty. Jeśli ktoś awansuje na stanowisko, na którym się gubi, to lider jest odpowiedzialny za wyprowadzenie go z sytuacji, w której nie powiodło się, i umieszczenie go z powrotem w środowisku, w którym może odnieść sukces. Za niepowodzenie jest bardziej prawdopodobne, że odpowiedzialność ponosi podwładny. lider niż podwładny, lider ma obowiązek delegowania zadań, a jeśli nie jest w stanie funkcjonować w powierzonym zadaniu,wtedy trzeba dokonać zmiany, aby zarówno jednostka, jak i źródło nie doznały nieodwracalnej szkody. Kiedy następuje nowy dodatek lub awans, lider musi wyznaczyć ramy czasowe dla pełnej integracji tej osoby w nowej roli. Jeśli nie ma pełnej integracji z tą rolą w tych ramach czasowych, wymagana jest ocena, aby zrozumieć, dlaczego nie ma pełnej integracji i wszystkiego, co się z nią wiąże, jest odpowiedzialnością lidera. To nie jest porażka, tylko ocena / prognoza, która nie poszła zgodnie z planem. Ta osoba może nadal być cenna dla organizacji, ale nie w tej roli, a lider musi sam się o tym przekonać.Jeśli nie ma pełnej integracji z tą rolą w tych ramach czasowych, wymagana jest ocena, aby zrozumieć, dlaczego nie ma pełnej integracji i wszystkiego, co się z nią wiąże, jest odpowiedzialnością lidera. To nie jest porażka, tylko ocena / prognoza, która nie poszła zgodnie z planem. Ta osoba może nadal być cenna dla organizacji, ale nie w tej roli, a lider musi sam się o tym przekonać.Jeśli nie ma pełnej integracji z tą rolą w tych ramach czasowych, wymagana jest ocena, aby zrozumieć, dlaczego nie ma pełnej integracji i wszystkiego, co się z nią wiąże, jest odpowiedzialnością lidera. To nie jest porażka, tylko ocena / prognoza, która nie poszła zgodnie z planem. Ta osoba może nadal być cenna dla organizacji, ale nie w tej roli, a lider musi sam się o tym przekonać.

Jeśli lider nie jest w stanie działać w ramach ograniczeń, których oczekuje się od innych, to być może nadszedł czas, aby znaleźć nowego przywódcę, a ci, którzy są w stanie zmienić to przywództwo, mają obowiązek dokonać takiej zmiany przywództwa. Rząd federalny Stanów Zjednoczonych i większość stanów są utworzone w podobny sposób, mają oddział wykonawczy, oddział ustawodawczy i oddział sądowy. Każdy ma równą moc dla równowagi sił. Wiele lat temu rozmawiałem z byłym członkiem Wydziału Ustawodawczego i rozmawialiśmy o tym, w jaki sposób Wydział Ustawodawczy był zwolniony z przestrzegania ustawowych przepisów o jawnych zgromadzeniach. Były członek Wydziału Ustawodawczego stwierdził, że władza ustawodawcza musi zostać zwolniona, aby móc wykonywać swoją pracę. Mogę zadzwonić do BS !! Powiedziałem to wtedy i powiem to teraz, to jest czysty, niezafałszowany BS.Jeśli przejrzystość jest tak ważna, aby wszystkie spotkania publiczne były zgodne z tymi standardami otwartego spotkania, to zasada ta powinna mieć zastosowanie również do Sekcji Ustawodawczej i bez wyjątku. Przekazanie budżetu w środku nocy i ograniczone posiedzenia komisji w celu wniesienia wkładu publicznego to podwójny standard i absolutnie niedopuszczalny, co w mojej opinii oznacza jedynie kiepskie przywództwo. Jeśli ktoś chce takiej władzy, jaka towarzyszy przywództwu politycznemu, musi być w stanie wytrzymać upał i kontrolę związaną z tym stanowiskiem, w przeciwnym razie wyświadczyć społeczeństwu przysługę i nie przystępować do tego rodzaju służby publicznej.Przekazanie budżetu w środku nocy i ograniczone posiedzenia komisji w celu wniesienia wkładu publicznego to podwójny standard i absolutnie niedopuszczalny, co w mojej opinii oznacza jedynie kiepskie przywództwo. Jeśli ktoś chce takiej władzy, jaka towarzyszy przywództwu politycznemu, musi być w stanie wytrzymać upał i kontrolę związaną z tym stanowiskiem, w przeciwnym razie wyświadczyć społeczeństwu przysługę i nie przystępować do tego rodzaju służby publicznej.Przekazanie budżetu w środku nocy i ograniczone posiedzenia komisji w celu wniesienia wkładu publicznego to podwójny standard i absolutnie niedopuszczalny, co w mojej opinii oznacza jedynie kiepskie przywództwo. Jeśli ktoś chce takiej władzy, jaka towarzyszy przywództwu politycznemu, musi być w stanie wytrzymać upał i kontrolę związaną z tym stanowiskiem, w przeciwnym razie wyświadczyć społeczeństwu przysługę i nie przystępować do tego rodzaju służby publicznej.w przeciwnym razie wyświadcz społeczeństwu przysługę i nie dołączaj do tego rodzaju usług publicznych.w przeciwnym razie wyświadcz społeczeństwu przysługę i nie dołączaj do tego rodzaju usług publicznych.

Jeśli zamierzasz być liderem - zrozum, jakim jesteś liderem

Jak już wspomniałem wcześniej, jakimkolwiek typem przywódcy się stajesz, uczyń go zgodnym z osobą, którą jesteś. Jeśli twoja postać różni się od typu lidera, którego chcesz przedstawić innym, ten konflikt stanie się podstawą twojej porażki jako lidera. Twój styl przywództwa musi być oparty na tym, kim jesteś i jakie wyznajesz wartości. Po tych słowach i przyjrzeniu się osobie, wartościom i cechom osobowości, które posiadam, stałem się liderem, który zintegrował trzy główne style przywództwa z moim własnym. Jestem autentycznym liderem, etycznym liderem i sługą. Kiedy spojrzysz na moje MBTI, staje się bardzo oczywiste, że moje style przywódcze zmieszałyby się z tymi trzema głównymi typami.

Nie oznacza to, że mogę uderzyć piłką 420 stóp lub rzucić piłką 350 stóp, zwłaszcza że zbliżam się do 60 lat, ale to znaczy, że pamiętam, jak to robić i chcę tylko, aby moi gracze dążyli do tego te same cele, które robiłem, gdy byłem młodszy i grałem. Nie oznacza to, że oczekuję od każdego młodego Architekta tego, co wiem, tylko po to, żeby był otwarty na naukę tego, czego teraz nie wie. Miej nienasycone pragnienie i głód wiedzy, tak jak ja.

Wybór poruczników ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji. Ci porucznicy muszą dostarczyć mi dokładne dane, abym mógł podjąć decyzje, których się ode mnie oczekuje. Muszę mieć do nich bezwarunkowe zaufanie i wiedzieć, że mnie wspierają, a nie próbują osłabić (celowo lub nieumyślnie) mnie jako lidera. Zdaję sobie sprawę, że nie znam wszystkich odpowiedzi i nie próbuję nikomu przedstawiać tego, co robię. Mam niesamowitą siłę w badaniach. Mogę znaleźć wszystko wszędzie, a jeśli zechcesz, internet może być bogatym źródłem informacji. Zawsze pamiętaj, tylko dlatego, że jest w Internecie, nie oznacza, że jest poprawny, dokładnie sprawdź źródła. Stosuję regułę, że z ust dwóch źródeł coś się potwierdzi. To dwa całkowicie RÓŻNE źródła.

Kluczem jest wiedzieć, jakim jesteś liderem. Zdecydowałem się dogłębnie przyjrzeć temu, kim jestem, zwłaszcza gdy zorientowałem się, że istnieje formuła przywództwa. Postanawiam nie być popularnym, ponieważ oczekuję, że połowa z tych, z którymi prowadzę, nie zgadza się z moimi decyzjami, i staram się zmieniać członków tej niezadowolonej grupy z każdą decyzją. Oznacza to, że utrzymuję równowagę w organizacji jako całości. Nie trzymam się już wcześniejszych ideologii, które miałem w przeszłości, wiedząc, że wraz ze wzrostem wiedzy (nawet w moim wieku) moje koncepcje również muszą się rozwijać i ewoluować. Tak się rozwijam jako osoba. Czasami jako nowy lider w organizacji mogę przynajmniej zmienić kluczowy personel, aby dokonać zmiany (szczególnie w paradygmacie) w nowym kierunku, który chcę nakreślić. To musi być celowo podjęte,i dobrze przemyślane przed podjęciem działań, być może nawet mając czas przed podjęciem takich działań, aby zobaczyć, czy obecny personel może zostać popchnięty w tym kierunku.

Myśli końcowe

Jak większość rzeczy w życiu, nie ma jednej „odpowiedzi” na to, jak wygląda wielki lub dobry przywódca, ale istnieje wiele rozwiązań, które mogą doprowadzić do tego, aby stać się dobrym lub wielkim przywódcą. Po pierwsze, dowiedz się, kim jesteś, zanim zostaniesz liderem. Skorzystaj z narzędzi takich jak MBTI, profil mocnych stron i inne testy osobowości, aby dokładnie uświadomić sobie swoje słabości, zwłaszcza po to, aby wybrać najlepszych ludzi do wsparcia Twojego przywództwa. Przyjrzyj się swojemu przywództwu długoterminowo. Tak, uczynienie siebie niezbędnym może zapewnić pewien poziom bezpieczeństwa pracy, ale ma również efekt uboczny w postaci ograniczenia możliwości awansu; możesz zapracować na martwego na tej ścieżce. Nie oszukuj się, wierząc, że jako lider musisz wiedzieć wszystko. Powiedzenie czegoś „nie wiem” nie jest negatywne. Jestem pewien, że jest ktoś, kto o tym wie,i byłoby naprawdę korzystne, gdyby ta osoba wspierała cię jako lidera.

Przywództwo nie zawsze polega na byciu przed wszystkimi, czasami przywódcy odgrywają również rolę wspierającą. Miałem kilku byłych klientów, którzy wypowiedzieli mi się bardzo pochlebnie. Powiedzieli, że są królowie i są twórcy królów, a ja byłem ich twórcą. Zawsze podobała mi się ta myśl. Chociaż Ronaldowi Reaganowi przypisuje się szczególny cytat, nigdy nie znalazłem raportu, w którym kiedykolwiek to powiedział, ale mimo to nadal uważam ten cytat za głęboki i prawdziwy. Cytat brzmi: „Człowiek może iść wszędzie, jeśli nie dba o to, komu przypisuje się zasługę”. Zawsze byłem osobą zorientowaną na produkcję, dlatego zawsze najważniejszym dla mnie była praca zespołowa.

W 5 ^thwieku pne Lao-Tzu napisał: „Najwyższym typem władcy jest taki, o którego istnieniu ludzie prawie nie zdają sobie sprawy”. Uważam to za bardzo w stylu przywódcy-sługi, który jest tym, czym emanuję jako przywódca. Jeśli jako lider zaszczepisz w całej organizacji silne wartości, organizacja ostatecznie wypromieniuje te wartości. Wartości przenikają całość, gdy przekazywane są z góry. Kiedy zobaczysz, jak banki otwierają fikcyjne konta, aby osiągnąć cele sprzedażowe lub VA ma „tajną” listę oczekujących na zawyżanie wyników na premie dla liderów, gwarantuję ci, że ci pracownicy niskiego szczebla nie wymyślili tego samodzielnie. Na górze był ktoś, kto ma wpływ na te działania,pytanie jak wysoko? Bez odpowiedzi pozostaje pytanie, jakie są prawdziwe wartości wyznawane przez te organizacje? Czy społeczeństwo powinno zaakceptować to nieetyczne zachowanie ze strony organizacji publicznych i prywatnych, czy też powinno wymagać odpowiedzialności od tych, którzy utrwalają to nieetyczne zachowanie?

Przy zatrudnianiu nowego pracownika bardzo często odbywa się okres próbny, aby sprawdzić, czy nowy pracownik się powiedzie. Dlaczego tradycyjnie nie ma okresu próbnego na awans? Dlaczego liderzy nie podchodzą do awansów w taki sam sposób, jak nowi pracownicy? Niektóre organizacje mają testy osobowości, dlaczego nie ma testów etycznych, które liderzy nie powinni zdawać przed zatrudnieniem lub awansem? Być może problem polega na tym, że mamy zupełnie inny standard dla liderów, ponieważ często są oni awansowani na pierwszym etapie, a nie jako nowy pracownik. Może nigdy nie straciliśmy sztuki przywództwa, może nigdy tak naprawdę jej nie znaleźliśmy.