Zapobieganie próżniactwu społecznemu

Dzisiejsze globalne środowisko biznesowe jest wysoce konkurencyjne i skoncentrowane na strategii. Zdobycie przewagi konkurencyjnej ma kluczowe znaczenie dla prześcignięcia konkurentów. Organizacje często polegają na pracy grup i zespołów przy zadaniach wymagających wielu umiejętności, osądów i doświadczeń (Ulke i Bilgic, 2011).

Praca zespołowa daje firmom przewagę konkurencyjną na wiele sposobów. Warto zauważyć, że gdy poszczególne osoby pracują w zespołach, czasami dają wyniki większe niż to, czego można się spodziewać po indywidualnym wkładzie. Jest to znane jako synergia (Sharma, Roychowdhury i Verma, 2009).

Powszechnie wiadomo również, że firmy są w stanie przyspieszyć wprowadzanie innowacji na rynek dzięki wykorzystaniu wielofunkcyjnych zespołów (Tabrizi, 2015). Powszechnie uznaje się znaczenie efektywnych zespołów. W związku z tym najbardziej poszukiwaną cechą nowych pracowników organizacji jest umiejętność efektywnej pracy w zespole (Sharma i in., 2009; Deka i Kashyap, 2014).

Grupy robocze stały się kluczowymi elementami prowadzenia biznesu w organizacjach (Ulke i Bilgic, 2011). Chociaż potrzeba tworzenia i budowania efektywnych zespołów jest dobrze rozumiana, w badaniu 95 zespołów w 25 wiodących korporacjach stwierdzono, że prawie 75% zespołów wielofunkcyjnych jest dysfunkcyjnych (Tabrizi, 2015).

Organizacje mają rację, poświęcając czas i zasoby na budowanie zespołu, jednak oczywiste jest, że należy położyć pewien nacisk na zapobieganie i / lub odwracanie dysfunkcji zespołu. W tym artykule przeanalizujemy jedną ze znanych przyczyn utraty produktywności i dysfunkcji grupowych - próżniactwo społeczne.

Co to jest próżniactwo społeczne?

Loafing społeczny, znany również jako efekt Ringelmanna, to tendencja jednostek do zmniejszania wkładu pracy w grupie (Clark i Baker, 2011). Koncepcja została po raz pierwszy odkryta w 1913 roku przez francuskiego inżyniera Maxa Ringelmanna podczas przeprowadzania słynnego już eksperymentu z ciągnięciem liny.

Ringelmann poprosił uczestników badania o ciągnięcie liny z jak największą siłą indywidualnie. Następnie uczestnicy zostali podzieleni na dwu, trzy lub ośmioosobowe grupy i poproszono o powtórzenie zadania w grupie. Do pomiaru siły zrywania liny przez uczestników wykorzystano miernik. W przeciwieństwie do hipotezy Ringelmanna, stwierdzono, że wysiłki uczestników były mniejsze, gdy pracowali w grupie, niż gdy wykonywali zadanie indywidualnie. Zaobserwowano również, że wraz ze wzrostem liczby uczestników w grupie osoby w grupie mniej się wysilały. Wniosek z tych badań był taki, że osoby pracujące z innymi osiągają wyniki poniżej swoich możliwości (Mefoh i Nwanosike, 2012).

Od czasu pierwszego odkrycia Ringelmanna przeprowadzono wiele badań w celu potwierdzenia jego ustaleń (George, 1992; Kidwell i Bennett, 1993; itd.). Badanie z 1979 r. Dotyczące wiwatowania, okrzyków i klaskania przez poszczególne osoby w porównaniu z grupami opublikowane przez Latane, Williams i Harkins potwierdziło teorię Ringelmanna i ukuło słowo „próżniactwo społeczne” (Clark i Baker, 2011).

Wskazówki, jak zmniejszyć i wyeliminować próżniactwo społeczne

1. Poza inteligencją najlepszym predyktorem wyników jest typ osobowości sumienności. Ponadto pracownicy, którzy osiągają wysokie wyniki w zakresie sumienności i ugodowości, mogą pójść o krok dalej i zrekompensować próżniactwo członków zespołu w sytuacjach zespołowych, a tym samym „zrównoważyć negatywne konsekwencje i zapobiegać stratom w procesie spowodowanym przez słabych członków zespołu” (Schippers, 2014, s. 63). W praktyce specjaliści HR powinni wykorzystywać test osobowości do zatrudniania osób, które osiągają wysokie wyniki zarówno pod względem sumienności, jak i ugodowości - zwłaszcza, gdy kandydat jest zatrudniony na stanowisku wymagającym wysokiego poziomu pracy zespołowej.
2. Zdolność do zidentyfikowania indywidualnego wkładu w pracę grupową zmniejsza przypadki próżniactwa społecznego (Clark i Baker, 2011). Praktycy powinni ustanowić systemy pomiaru wydajności, które mierzą wyniki zespołu i indywidualne wyniki w zespołach. Wysokie wyniki w zespołach powinny być doceniane i nagradzane za pomoc w tym wysiłku.
3. Organizacja powinna nadal dostrzegać potrzebę wspierania spójności grupy i utrzymywania jak najmniejszej liczebności grupy, aby zmniejszyć próżniactwo społeczne (Liden i in., 2004). Dodatkowo stwierdzono, że dobra komunikacja prowadzi do spójności zadań, co ma negatywny wpływ na próżniactwo społeczne. Sama jakość komunikacji ma również negatywny wpływ na próżniactwo społeczne. W związku z tym organizacje powinny energicznie pracować nad poprawą jakości komunikacji (poprzez otwartość, dokładność informacji, bogactwo itp.), Aby skorzystać ze zwiększonej spójności zadań i ograniczenia próżniactwa społecznego (Lam, 2015).

Wniosek

Podsumowując, osoby pracujące w zespołach mogą świadomie lub nieświadomie paść ofiarą próżniactwa społecznego (Clark i Baker, 2011). W dzisiejszym miejscu pracy uważa się, że sukces bierze się z pracy zespołowej (Deka i Kashyap, 2014). Aby osiągnąć sukces organizacyjny, należy odpowiednio zadbać o zapobieganie lub eliminację próżniactwa społecznego.

Chociaż nie ma idealnego połączenia cech osobowości przy projektowaniu zespołów (Bell, 2007), działając w oparciu o świadomość, że ugodowość, sumienność i wartości kolektywistyczne, dobór osób do pracy zespołowej pomoże zapobiegać próżniactwu społecznemu i jego negatywnemu wpływowi na grupy. Organizacje są również w stanie zapobiegać temu zjawisku, ustanawiając systemy pomiaru wydajności, które oceniają zarówno wyniki zespołu, jak i wyniki indywidualne w zespołach w celu zwiększenia odpowiedzialności (Clark i Baker, 2011; Earley, 1989; Teng i Luo, 2014).

Wreszcie, wysokiej jakości komunikacja zmniejsza próżniactwo społeczne i ma podwójny skutek: zwiększa spójność zadań. Zarówno ograniczenie próżniactwa społecznego, jak i zwiększona spójność zadań są ważnymi elementami w zmniejszaniu strat procesowych i skutecznej realizacji celów organizacyjnych.

Bibliografia

Bell, ST (2007). Głębokie zmienne składu jako predyktory wydajności zespołu: metaanaliza. Journal of Applied Psychology, 92 (3), 595-615. doi: 10.1037 / 0021-9010.92.3.595

Clark, J. i Baker, T. (2011). "To niesprawiedliwe!" Kulturowe podejście do próżniactwa społecznego w grupach zróżnicowanych etnicznie. Badania komunikacji międzykulturowej, XX (1), 124-140.

Deka, DD i Kashyap, B. (2014, styczeń). Loafing społeczny - zaburzenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Globsyn Management Journal, III (1 i 2), 88-95. Źródło 20 listopada 2016 r.

Earley, PC (1989). Próżniactwo społeczne i kolektywizm: porównanie Stanów Zjednoczonych i Chińskiej Republiki Ludowej. Kwartalnik Nauk Administracyjnych, 34 (4), 565-581.

George, JM (1992). Zewnętrzne i wewnętrzne początki postrzeganego próżniactwa społecznego w organizacjach. Academy of Management Journal, 35 (1), 191-202. doi: 10.2307 / 256478

Kidwell, RE i Bennett, N. (1993). Skłonność pracowników do wstrzymania wysiłku: model koncepcyjny przecinający trzy ścieżki badań. Przegląd Akademii Zarządzania, 18 (3), 429-456. doi: 10.5465 / amr.1993.9309035146

Lam, C. (2015). Rola komunikacji i spójności w ograniczaniu próżniactwa społecznego w projektach grupowych. Business and Professional Communication Quarterly, 78 (4), 454-475. doi: 10.1177 / 2329490615596417

Liden, RC, Wayne, SJ, Jaworski, RA i Bennett, N. (2004). Loafing społeczny: badanie terenowe. Journal of Management, 30 (2), 285-304. doi: 10.1016 / j.jm.2003.02.002

Mefoh, PC, PhD i Nwanosike, CL (2012). Wpływ wielkości grupy i oczekiwanej nagrody na próżniactwo społeczne. IFE PsychologIA, 20 (1), 229–240.

Schippers, MC (2014). Tendencje społeczne i wyniki zespołu: kompensujący wpływ ugodowości i sumienności. Academy of Management Learning & Education, 13 (1), 62-81. doi: 10.5465 / amle.2012.0191

Sharma, V., Roychowdhury, I., & Verma, M. (2009, marzec). Dlaczego świadomie zaprojektowane zespoły zawodzą? Czynniki prowadzące do dysfunkcji zespołu. ICFAI Journal of Soft Skills, 3 (1), 45-55.

Tabrizi, B. (23 czerwca 2015). 75% zespołów wielofunkcyjnych jest dysfunkcyjnych. Artykuły cyfrowe Harvard Business Review, 2-4. Pobrane z Business Source Premier.

Teng, C. i Luo, Y. (2014). Wpływ postrzeganego próżniactwa społecznego, współzależności społecznej i tonu afektywnego grupy na efektywność uczenia się w grupie uczniów. The Asia-Pacific Education Researcher, 24 (1), 259-269. doi: 10.1007 / s40299-014-0177-2

Ülke, HE, & Bilgiç, R. (2011, wrzesień). Zbadanie roli wielkiej piątki w społecznym próżniactwie pracowników technologii informatycznych. International Journal of Selection and Assessment, 19 (3), 301-312. doi: 10.1111 / j.1468-2389.2011.00559.x

© 2018 Jess Newton