Zarządzanie zakresem projektu: co robimy?

Przygotuj się na sukces projektu, jasno określając cele - zakres - na początku.

Obraz David Mark z Pixabay

Zapobiegaj katastrofie projektu

Ten artykuł zawiera omówienie bardzo obszernego tematu, jakim jest zarządzanie zakresem projektu. W rzeczywistości całe książki zostały napisane na temat zarządzania zakresem. Ten przegląd może zorientować dalsze badania nad zarządzaniem zakresem, które jest kluczowe dla powodzenia projektu.

Zarządzanie zakresem ma kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu

Większość projektów kończy się niepowodzeniem z wielu powodów. Ale prawdziwie katastrofalnymi niepowodzeniami projektu są błędy w zarządzaniu zakresem. Zakres to określenie celu i celu projektu. Tak więc, jeśli jest to źle zdefiniowane, albo w ogóle nie otrzymujemy (cel nie został osiągnięty), albo otrzymujemy wynik, który nie robi tego, co chcemy, albo otrzymujemy dwie części, które nie działają razem, ponieważ połowa Zespół projektowy miał jeden pomysł, a druga połowa miała inny pomysł. Dostarczamy przedni koniec osła i tylny koniec konia, a kończymy wyglądając jak tylny koniec konia.

Zapobiegaj pełzaniu zakresu

Nawet jeśli produkt i jego przeznaczenie są dobrze określone na początku, klienci mają notoryczny zwyczaj wpadania w nowe pomysły i oczekiwania coraz więcej. Jeśli ich zignorujemy, zaczną marzyć i będą oczekiwać, że spełnimy ich marzenia. Kiedy spełnimy to, co obiecaliśmy - znacznie mniej niż to, o czym marzyli - nie będą usatysfakcjonowani. Nie ma znaczenia, czy damy im dokładnie to, o co prosili. Ludzie denerwują się, gdy nie otrzymują tego, czego oczekują. Gorzej, jeśli ich słuchamy, dodajemy funkcje, o które proszą. Ale to trwa znacznie dłużej niż pierwotny harmonogram i znacznie więcej pieniędzy niż w pierwotnym budżecie.

W efekcie nie mamy nic do dostarczenia na koniec projektu. Klientowi brakuje czasu i pieniędzy, a my nie mamy nic przydatnego do pokazania w całej naszej pracy. Nazywamy to pełzaniem zasięgu potwora , co oznacza, że ​​chociaż na początku zdefiniowaliśmy zakres, coraz więcej funkcji, coraz więcej dzwonków i gwizdów wkradło się do zakresu, dodając do planu projektu, aż upadł z własnego ciężaru.

Według Project Management Institute 64% wszystkich projektów nie przynosi satysfakcji zgodnie z pierwotnym harmonogramem i budżetem. A największą przyczyną tych niepowodzeń jest słaba definicja zakresu lub, jeśli dobrze zdefiniowaliśmy zakres na początku, jego pełzanie.

Dobra wiadomość jest taka, że ​​jeśli jasno zdefiniujemy zakres i zarządzamy jego pełzaniem, jesteśmy na najlepszej drodze do sukcesu!

Przeszkoliłem ponad 4000 kierowników projektów i prowadziłem dziesiątki projektów. Pokażę Ci, jak zdefiniować zakres i zarządzać jego pełzaniem, zanim Twój projekt zostanie przytłoczony!

Czy prośby o dodatkowe dzwonki i gwizdki przytłaczają Twój projekt jak mrówki na kostce cukru? Czytaj dalej, aby dowiedzieć się, jak zarządzać pełzaniem zakresu.

stevendepolo Steven Depolo (CC BY) przez Flickr

Kiedy jest następny wtorek?

Zawsze, gdy prowadzę zajęcia na temat definicji zakresu i przejrzystości komunikacji, proszę o pokazanie rąk w tej kwestii. Powiedz, że uczę w czwartek. Pytam: „Podnieście rękę, jeśli myślicie, że następny wtorek będzie za 5 dni”. Około połowa osób w pokoju podnosi ręce. Następnie pytam: „Podnieście rękę, jeśli myślicie, że następny wtorek będzie za 12 dni”. Druga połowa ludzi w pomieszczeniu podnosi ręce.

To pokazuje, że zwykły angielski nie jest precyzyjnym językiem. Dla niektórych „następny wtorek” to ten, który nadejdzie za pięć dni. Dla innych „następny wtorek” jest po „tym wtorku”, więc pozostało 12 dni.

Kiedy uczniowie widzą, że niezależnie od tego, w jaki sposób myślą, połowa osób w sali myśli inaczej, zaczynają dostrzegać wartość jasnych, precyzyjnych, zapisanych definicji. Takie definicje pozwalają wyeliminować kosztowne nieporozumienia, a także zapobiegają błędom, które rozczarowują naszych klientów.

Uzgodnienie zakresu projektu

Praca z klientem, zespołem i wszystkimi interesariuszami w celu uzgodnienia rezultatu projektu oraz jego funkcji i celu nie jest łatwa. Na przykład firmowa witryna internetowa to:

• wyraz wizerunku firmy, zdaniem kadry kierowniczej
• źródło narażenia na odpowiedzialność prawną, zdaniem doradcy korporacyjnego
• narzędzie do pozyskiwania nowych przychodów, według działu marketingu
• kolejna pozycja kosztowa do utrzymania, według finansów
• okazja do rozwiązania niektórych problemów z zatrudnieniem i pozyskania dobrych potencjalnych pracowników, zgodnie z zasobami ludzkimi
• praca konserwacyjna, według działu IT
• projekt do ukończenia, według zespołu programistów internetowych

Kluczem jest to, że każdy ma rację. Skuteczne zarządzanie zakresem wymaga umiejętności zrozumienia perspektywy każdego, zobaczenia, czego potrzebują i co mają do zaoferowania, oraz umieszczenia tego wszystkiego w jednym planie i jednej definicji.

Wchodzenie na tę samą stronę

Każdy, kogo dotyczy projekt, ma własną perspektywę, a także swój własny język. W jaki sposób „wizerunek firmy” kierownictwa przekłada się na „skuteczną stronę docelową” marketingu i komunikaty działu IT „nie znaleziono strony 404”. Architektura to możliwość zobaczenia jednej rzeczy w wielu widokach, wielu perspektywach i wielu językach. Jako kierownicy projektów musimy być także architektami, potrafiącymi spojrzeć na projekt ze wszystkich perspektyw i zająć się wszystkimi problemami.

Kiedy przygotowujemy wstępną definicję projektu, określenie zakresu, musimy upewnić się, że wszyscy rozumieją cel i cel. Mogą mieć różne określenia na tę samą rzecz; w porządku. Ale jeśli dwie osoby mają zupełnie inne zdjęcia tego, co jest tworzone, mamy problem. I nie możemy o tym mówić. Nie możemy zadeklarować, że „robimy szarego ssaka”, a zespół korporacyjny spodziewa się słonia, podczas gdy dyrektor finansowy zgodził się zapłacić tylko za mysz.

Uzgadnianie zakresu

Kiedy już jesteśmy na tej samej stronie, pracujemy z każdym interesariuszem, aby określić, co robimy i dlaczego. Nadal działamy tutaj na wysokim poziomie. Ale idziemy tam iz powrotem, wyjaśniając, definiując i uzyskując coraz lepszy obraz tego, co robimy.

Wyjaśnienie założeń

Jak powiedzieliśmy powyżej, klienci nie są zadowoleni, gdy nie otrzymują tego, czego oczekują. Aby mieć pewność, że rozumiemy ich oczekiwania i potrafimy nimi zarządzać, nie możemy pozostawić opisu zakresu projektu w niejasnych, prostych angielskich słowach. Musi być zdefiniowany z inżynierską precyzją, a także musi być wyjaśniony w zwykłym języku. Pomaga również w korzystaniu z diagramów i, jeśli to możliwe, opracowywaniu makiet i prototypów, aby nasi klienci i interesariusze mogli faktycznie zobaczyć lub zobaczyć obraz tego, co otrzymają. Informacje na temat znaczenia precyzyjnego języka można znaleźć na pasku bocznym Kiedy jest następny wtorek?

Kroki zarządzania zakresem

Project Management Institute definiuje cztery procesy składające się na Zarządzanie Zakresem:

• Planowanie zakresu przedstawia nasz plan zarządzania zakresem dla tego konkretnego projektu. Jeśli nasze projekty są do siebie dość podobne, robi się to raz dla wszystkich projektów i stosujemy standardową metodologię.
• Definicja zakresu to proces tworzenia naszego pierwszego oświadczenia na temat tego, co robimy w tym projekcie, w tym jego charakteru, funkcji i celu. Wynikająca z tego deklaracja zakresu jest podstawową koncepcją, na podstawie której planowany jest cały projekt.
• Struktura podziału pracy (WBS) to proces definiowania wszystkich szczegółów tego, co robimy, tworzenia pełnej i precyzyjnej definicji zakresu projektu.

PMI oferuje wymyślną nazwę do tworzenia najpierw definicji zakresu wysokiego poziomu, a później szczegółowej struktury podziału pracy. Nazywają to postępowym opracowaniem.

Pytania definiujące resztę projektu

Jasne określenie zakresu jest niezbędne do planowania i definiowania wszystkich innych aspektów projektu. Prawidłowe zdefiniowanie każdego z pozostałych ośmiu obszarów zarządzania projektami opiera się na solidnej, jasnej definicji zakresu. Jeśli nie masz jasności co do dziewięciu obszarów zarządzania projektami, możesz przeczytać artykuł Dziewięć obszarów zarządzania projektami i Dlaczego mają znaczenie.

Włączenia i wyłączenia

Doskonałym narzędziem do definiowania zakresu i zapobiegania pełzaniu zakresu jest uwzględnienie zarówno definicji tego, co robimy, czyli listy inkluzji, jak i listy tego, o co prosili ludzie, a czego nie robimy, czyli listy od wykluczeń. Są ku temu dwa powody.

Po pierwsze, ludzie mają skłonność do pamiętania, że ​​dostaną wszystko, czego chcą, nawet jeśli powiesz „nie”. Możemy poradzić sobie z tą naturalną ludzką skłonnością, zapisując to, na co się zgodziliśmy, pokazując im to i zachęcając do podpisania się. Później, w dalszej części projektu, gdy przypomną sobie, że o to prosili i sądzą, że to dostaną, możemy im pokazać, przepraszam, nie, to zawsze było wyłączone z zakresu, zgoda na to, co robimy.

Na przykład, powiedzmy, że tworzę witrynę internetową dla firmy z południowej Florydy, w której są trzy popularne języki: angielski, hiszpański i kreolski haitański. Podczas wstępnej definicji zakresu zgadzamy się, że witryna będzie w języku angielskim i hiszpańskim, ale tłumaczenie jej na kreolski haitański nie jest obecnie opłacalne. Piszemy: „W tym roku strona internetowa nie zostanie przetłumaczona na haitański kreolski. Jeśli popyt ze strony społeczności kreolskiej wzrośnie, w przyszłym roku może to być przystępne cenowo”.

Następnie, kiedy witryna jest testowana, przychodzi menedżer i mówi: „ale nie mogłem przeczytać strony po kreolskim. Co się stało?” Wyciągamy stwierdzenie zakresu i pokazujemy mu, że kreolski został na razie wykluczony.

Drugi powód to po prostu jasność. Zdefiniowanie wykluczeń zwiększa przejrzystość tego, co robimy i daje nam narzędzie do zarządzania pełzaniem zakresu w dalszej części projektu. Załóżmy na przykład, że jednym z celów witryny internetowej w naszym opisie zakresu jest „ulepszenie obsługi klienta”. W ramach tego ktoś zaproponował czat online, ale zdecydowaliśmy się tego nie robić. Jeśli nie zapiszemy „czatu online” na liście wykluczeń, ktoś może zasugerować to ponownie później. Ale jeśli to zapiszemy, wszyscy są jasni: nie wdrażamy czatu online. Oszczędza to mnóstwo czasu na ciągłych dyskusjach.

Tworzenie struktury podziału pracy (WBS)

Strukturyzacja podziału prac rozpoczyna się po zatwierdzeniu Deklaracji zakresu przez wszystkich interesariuszy. Jest to proces tworzenia bardzo dokładnej, szczegółowej, hierarchicznej listy wszystkich elementów projektu.

Na przykład, powiedzmy, że budujemy samolot. Nasz wstępny opis wygląda następująco:

• jeden kadłub
• jeden kokpit
• jedna kabina
• dwa skrzydła
• jeden zespół ogona
• Kontrola lotów
• elektronika do nawigacji i do innych celów

Każdy z tych głównych komponentów staje się nagłówkiem listy mniejszych komponentów. Skrzydło zawiera:

• korpus skrzydła
• zbiorniki paliwa
• przewody paliwowe
• klapy

Ostatecznie jest to wyszczególnione w pełnej liście części. W przypadku komercyjnego odrzutowca może to być ponad milion części!

Tworzenie pozostałej części planu projektu

Gdy mamy już WBS, można stworzyć resztę szczegółowego planu projektu. Potrafimy sporządzić dokładne szacunki czasu i kosztów. Możemy zrealizować plany zarządzania także pozostałymi sześcioma obszarami zarządzania projektami: jakością, ryzykiem, zasobami ludzkimi, komunikacją, zaopatrzeniem i integracją.

Na przykład WBS to lista tego , co robimy. Na tej podstawie pytamy, jak wykonamy każdy element. To generuje listę działań, która jest kluczowym elementem szacowania czasu. Ponadto, kiedy wiemy, co robimy, możemy zapytać: „Co może pójść nie tak?” i to jest punkt wyjścia do planowania ryzyka. I pytasz „co sprawia, że ​​jest dobre?” to początek planowania jakości.

Zarządzanie zakresem w trakcie projektu

Po zatwierdzeniu WBS wykonujemy resztę planu projektu. Po zatwierdzeniu całego planu przystępujemy do pracy. Teraz naszym zadaniem jest dokończenie projektu. Lub, jeśli chodzi o zarządzanie projektami, dostarczymy określony zakres z akceptowalną jakością na czas i w ramach budżetu, bez względu na to, co się stanie.

Wykonanie tego wymaga pracy, która nazywa się wykonaniem. Ale wymaga również śledzenia tej pracy i korygowania kursu, jeśli to konieczne. Nazywa się to śledzeniem i kontrolą. To jak jazda autostradą. Jeśli wszystko, co będziesz robić, to jechać, przegapisz zjazd i spóźnisz się. Albo pojedziesz za wolno i spóźnisz się, albo przyspieszysz i dostaniesz mandat. Aby dobrze jeździć, musimy obserwować, gdzie jesteśmy, jak szybko jedziemy, czy kończy nam się paliwo i co robią inni kierowcy na drodze. Tak samo jest z projektem. Osiągamy to dzięki analizie wartości wypracowanej, zarządzaniu pełzaniem zakresu i zarządzaniu wszystkimi dziewięcioma obszarami projektu.

Analiza wartości wypracowanej

Analiza wartości wypracowanej (EVA) zaczyna się od zakresu śledzenia, czasu i kosztów. Mówiąc prostym językiem: co ukończyliśmy, ile czasu to zajęło i ile wydaliśmy? Kiedy już mamy te liczby, poddajemy je pewnym równaniom. Równania są proporcjonalne: pytają, jaki zakres osiągnęliśmy w stosunku do spędzonego czasu i wydanych pieniędzy. Te wyniki odpowiadają na pytanie: jeśli będziemy dalej postępować w tym tempie, czy skończymy, zanim zabraknie nam czasu i pieniędzy? Jeśli tak, wszystko dobrze. Jeśli nie, to musimy dowiedzieć się, dlaczego działamy wolno lub wydajemy za dużo pieniędzy, i zająć się problemem.

Zarządzanie pełzaniem zakresu

Analiza wartości wypracowanej mierzy postęp w realizacji naszego celu, określonego zakresu. Ale co, jeśli klient wpadnie na świetny pomysł i zechce dodać go do projektu? Co jeśli inżynier myśli o lepszej opcji, a on chce to dodaje? A co, jeśli któryś z kierowników zrezygnuje z pracy i zostanie zastąpiony przez nowego szefa, a ona chce czegoś zupełnie innego?

Te problemy pojawiają się cały czas. Jak powiedziałem powyżej, pełzanie zakresu wynika z natury ludzkiej. Musimy być tego świadomi i zająć się wszelkimi proponowanymi zmianami w projekcie, zanim staną się założeniami, cechami lub wymaganiami.

Krótko mówiąc, nie pozwól nikomu przesuwać słupków bramki. Jeśli ktoś chce zmienić zakres, obliczamy koszt zmiany projektu i dodatkowy czas, jaki to zajmie. Następnie negocjujemy: wolimy żadnych zmian, ale zmiany zakresu dokonamy, jeśli projekt otrzyma wydłużenie terminu i dodatkowe środki, abyśmy mogli dostarczyć nowy , zwiększony zakres, który jest większy niż został określony, oraz dlatego więcej niż przewidziano w budżecie lub w harmonogramie.

Mówiąc prostym językiem: jeśli chcesz więcej rzeczy, zajmie to więcej czasu i będzie kosztować więcej pieniędzy. Nazywa się to Żelaznym Trójkątem Zakresu, Czasu i Kosztu.

Zarządzanie wszystkimi dziewięcioma obszarami

Jest jeszcze jedna rzecz, którą możemy zrobić, aby zapewnić wyniki projektu i zadowolić klienta. Zwróć uwagę na to, co powiedziałem powyżej, dostarczaj wyniki „z akceptowalną jakością… bez względu na to, co się stanie”. Wskazuje to na fakt, że musimy zarządzać czymś więcej niż tylko zakresem, czasem i kosztami. Konieczne jest zarządzanie wszystkimi dziewięcioma obszarami zarządzania projektami przez cały czas trwania projektu, od początku do końca. Zarządzanie jakością projektu zapewnia akceptowalne - lub doskonałe - wyniki. Project Risk Management zapewnia sukces bez względu na to, co się stanie. Aby uzyskać wyjaśnienie wszystkich dziewięciu obszarów i dlaczego mają one znaczenie, przeczytaj artykuł Dziewięć obszarów zarządzania projektami i dlaczego mają znaczenie.

Dostarczanie tego, co obiecałeś

Jeśli będziemy dalej pracować nad projektem, aby zbudować produkt, usługę lub wynik, który zdefiniowaliśmy w zestawieniu zakresu, to pewnego dnia - mam nadzieję, na dzień przed skończeniem pieniędzy i czasu - jesteśmy gotowi do realizacji.

Albo uważamy, że jesteśmy gotowi do dostarczenia. Ale czy naprawdę jesteśmy pewni? A co myśli klient. Przyjrzyjmy się krokom, które wykonujemy, aby upewnić się, że dostarczamy klientowi właściwą rzecz i dobrze zakończymy.

Weryfikacja i walidacja

Weryfikacja jest procesem wewnętrznym projektu, w którym sprawdzamy, co stworzyliśmy w zestawieniu zakresu, WBS i innych odpowiednich dokumentach. Zapewniamy, najlepiej jak potrafimy, że to, co zrobiliśmy, spełnia lub przewyższa wszystkie wymagania klientów. A jeśli zatwierdziliśmy zmianę zakresu projektu, uwzględnimy te zmiany również w naszym produkcie. Mówiąc prościej, porównujemy to, co zamierzamy zrealizować w ramach planu i upewniamy się, że wszystko jest w porządku. Ważne jest, aby to nie tylko rzecz, którą dostarczamy. Cokolwiek dostarczamy, musi pracować dla klienta, to znaczy spełniać wymagania funkcjonalne i fizyczne. Tak więc, zanim dostarczymy, chcemy móc powiedzieć: „Oto jest i działa!”

Ale czy klient się zgodzi? Na to pytanie odpowiada proces walidacji. Nie możemy sami przeprowadzić walidacji. Zwykle robi to klient, który rejestruje się i podpisuje po dostarczeniu wyników projektu. Ale są jeszcze dwie inne możliwości:

• Jeśli dostarczamy coś dużego lub skomplikowanego lub coś, co musi spełniać wysokie wymagania, prawdopodobnie będziemy chcieli umówić się na walidację na długo przed datą dostawy. Daje to zespołowi projektowemu czas na dostosowanie lub naprawienie wszystkiego, co nie spełnia wymagań klienta.
• W przypadku sporu o to, czy nasz projekt zapewnia wyniki, do których klient się zapisał, może poprosić o niezależną weryfikację i walidację (IV&V), w której zewnętrzny wykonawca pojawia się, aby określić luki między tym, co dostarczamy, a tym, co klient chce i poleca rozwiązania.

Dostawa

Zwykle jednak IV&V nie jest potrzebne. Dostarczamy wyniki projektu, które mogą obejmować instalację, konfigurację i szkolenie, w zależności od tego, czy zostały one uwzględnione w deklaracji zakresu projektu. Klient, że tak powiem, kopie opony i jest zadowolony lub żąda kilku drobnych zmian, które my wprowadzamy. A potem projekt jest ukończony - prawie.

Zachwyt klienta

Nasze ostatnie kroki obejmują upewnienie się, że wszyscy otrzymają wynagrodzenie, podpisywanie umów itp. Powinno również obejmować spotkanie wyłącznie w celu obsługi klienta, aby upewnić się, że są zadowoleni z naszej pracy. Koniec projektu może być początkiem długiej, zdrowej relacji z klientem.

Co zatrzymuje twoje projekty?