Six Sigma: wbudowani eksperci kontra oddzielne organizacje

Poznaj dwa różne sposoby wdrażania ekspertów Six Sigma w Twojej organizacji.

Canva

Zdecydowałeś się wdrożyć Six Sigma w swojej organizacji. Jak rozmieszczasz swoich ekspertów? Jakie są zalety wbudowanych ekspertów w każdym dziale w porównaniu z oddzielnymi organizacjami Six Sigma w firmie?

Czy twoi eksperci Six Sigma powinni być osadzeni w różnych grupach funkcyjnych, czy też powinni istnieć jako oddzielny, samodzielny dział?

Tamara Wilhite

Oddzielne organizacje Six Sigma

Oddzielna lub samodzielna organizacja Six Sigma może być częścią działu jakości lub dedykowanego rdzenia ekspertów. Kiedy firma ma oddzielną organizację w firmie, pracuje nad dowolnymi projektami i w dowolnie przydzielonych lokalizacjach.

Firmy, które powołują ekspertów we własnej organizacji, czerpią szereg korzyści z tej struktury, a także podejmują kilka ryzyk.

Zalety

• Każdy ekspert Six Sigma zyskuje szerokie doświadczenie. Ich doświadczenie obejmuje wiele linii produktów i obszarów funkcjonalnych. To różnorodne doświadczenie tworzy zapylanie krzyżowe pomysłów, które mogą prowadzić do znaczących przełomów.
• Mały zestaw czarnych pasów może obsłużyć bardzo dużą liczbę projektów lub produktów.
• Eksperci mogą poświęcić się szkoleniu innych, samodzielnym ukończeniu zaawansowanych szkoleń i doskonaleniu umiejętności.
• Eksperci w oddzielnej organizacji w naturalny sposób wnoszą wnioski wyciągnięte z innych działów, miejsc i projektów do następnego projektu - bez naruszania umów dotyczących informacji zastrzeżonych.
• Łatwiej jest sprowadzić eksperta Six Sigma od kosztów ogólnych do obszaru problemowego, niż znaleźć budżet na zatrudnienie zewnętrznego konsultanta. Zazwyczaj taniej jest też zatrudnić wewnętrznego eksperta niż konsultanta zewnętrznego.

Niedogodności

• Koszty podróży są wysokie, gdy eksperci odwiedzają różne lokalizacje, szczególnie w przypadku firm, których siedziby są rozproszone po całym kraju.
• Eksperci Six Sigma, którzy pracują w firmie w razie potrzeby, mogą nie być dostępni do rozwiązywania problemów operacyjnych wynikających z ich zaleceń.
• Eksperci muszą być przyspieszeni w zakresie produktu lub stanowiska podczas mapowania aktualnego stanu działalności.
• Jeśli wysiłki związane z doskonaleniem procesów osiągną punkt malejących przychodów, organizacja może pozbyć się ekspertów w celu obniżenia kosztów. Utraconą wiedzę trudno jest odzyskać. Jeśli później będą potrzebni eksperci, koszty konsultacji będą kosztowne.
• Gdy eksperci sprowadzeni spoza organizacji przywiązują większą wagę do lokalnych talentów, pracownicy niechętnie się do tego przyczyniają.
• Eksperci Six Sigma pracujący krótkoterminowo mogą zniechęcać pracowników do angażowania się w długoterminowe zmiany. Gdy nie ma eksperta, trudniej jest utrzymać zysk.
• Gdy sprowadza się eksperta, często uwaga skupia się na bardzo dużych projektach, aby uzasadnić ich obecność. Skoordynowana grupa powiązanych zmian procesu dających te same korzyści może zostać zignorowana na rzecz szerokich zmian i poważnych zakłóceń tylko dlatego, że zaangażowany jest ekspert.

Wbudowani eksperci Six Sigma

Wbudowani eksperci są osadzeni w organizacji, w której pracują. Eksperci Six Sigma w tym modelu są lokalni dla operacji, stale obecni na wszystkich etapach projektu i dobrze znają grupę, którą wspierają.

Zalety

• Eksperci są lokalni. Węższe budżety na podróże nie przeszkadzają we właściwej realizacji projektów oszczędzających koszty.
• Eksperci Six Sigma są dostępni zawsze, gdy pojawiają się pomysły na projekty. Nie ma potrzeby planowania projektów w zależności od dostępności ekspertów.
• Wbudowani eksperci mogą wysłuchać potencjalnego projektu, którego kierownik może nie traktować poważnie. Zapobiega to utracie pomysłów w oczekiwaniu na przegląd i zatwierdzenie przez kierownictwo.
• Gdy obciążenia pracą są niewielkie, eksperci mogą skoncentrować swój czas na mniejszych projektach z szybką realizacją. W rezultacie organizacja zyskuje wyższą produktywność od tych osób.
• Wbudowani eksperci mogą działać jako lokalni liderzy Six Sigma w swoim dziale lub obszarze funkcjonalnym.

Niedogodności

• Szkolenie Six Sigma zabiera czas z czyichś oficjalnych obowiązków zawodowych, jeśli ekspert nie pracuje w pełnym wymiarze godzin nad inicjatywami doskonalenia procesów.
• Jeśli wymagania dotyczące pracy są zbyt wysokie, osoba przeszkolona w Six Sigma może nie mieć czasu, aby je wykorzystać. Koszty szkolenia są wtedy marnowane.
• Kiedy ekspert jest częścią organizacji lub oddziału, może osiągnąć punkt malejących zysków dzięki projektom w tej grupie. Po osiągnięciu tego punktu albo wykonują swoją pierwotną pracę, albo są wypożyczani jako sześciu ekspertów sigma innym grupom.
• Eksperci zaangażowani w organizację bez żadnego innego rodzaju odpowiedzialności mogą popychać dalsze projekty poprawy jakości pomimo zmniejszającego się zwrotu z inwestycji.
• Kiedy menedżer lub kierownik zespołu zostanie przeszkolony w zakresie Six Sigma, wszelkie zmiany w procesie lub zmianie sprzętu mogą przekształcić się w projekt Six Sigma. Jest to szczególnie ważne, gdy przeglądy wyników dla przeszkolonych pracowników są oceniane zarówno na podstawie ich pełnoetatowych stanowisk, jak i wyników Six Sigma. Ich podstawowa praca jest wykonywana, ale w rzeczywistości wydajność może być utrudniona przez dodatkowe spotkania i zarządzanie projektem.