Spisu treści:
Pixabay
Wprowadzenie
Firmy uwielbiają inicjatywy doskonalenia procesów. Prawie wszystko można ulepszyć i wszyscy chcemy, aby nasze życie w pracy stało się łatwiejsze. Chcemy mniej bólu i cierpienia, mniej stresu, mniej opóźnień, mniej porażek i mniej blokad drogowych. Ludzie na górze desperacko chcą widoczności i kontroli, podczas gdy ludzie na dole chcą tego samego - autonomii i możliwości kontrolowania własnego losu. Sterowanie często przesuwa się w górę iw dół, jak winda na wysokości. Co 2-3 lata Twoja organizacja może przesunąć się w przeciwnym kierunku, aby naprawić wszystko, na co narzekają ludzie, tylko po to, aby stworzyć więcej rzeczy, na które narzekają zupełnie inni ludzie przez kilka następnych lat, czekając na kolejną zmianę.
Inicjatywy doskonalenia procesów lub zmiany organizacyjne czasami kończą się niepowodzeniem, czasem epickim. Być może widziałeś, jak to się dzieje wokół ciebie, siedząc w swojej kabinie z torbą popcornu. Lub możesz mieć głębokie blizny po przeszłych, epickich porażkach, w których się marnowałeś i nie mogłeś uciec. Być może straciłeś z tego powodu pracę lub straciłeś ogromną wiarygodność. W przypadku niepowodzenia istnieje naturalny efekt wahadła, gdy organizacje poruszają się w tę iz powrotem między dwoma skrajnościami, a to nie zatrzymuje się samoistnie - ktoś musi celowo używać hamulców. Firmy, które cierpią z powodu tej dynamiki, desperacko potrzebują katalizatora pozytywnych zmian, mimo że mogą myśleć, że już je mają.
Pixabay
Problem ze zmianą
Istnieją dwa naturalne założenia, które często przyjmują liderzy, które są sednem problemu:
- Zmiana jest dobra / zdrowa.
- Większa zmiana oznacza szybszą poprawę.
Obie są z natury fałszywe, ale może to być bardzo trudne do rozpoznania. Firmy mogą mieć obsesję na punkcie zmian napędzanych motywacją „trzeba iść szybciej”, aby złapać lub zmiażdżyć konkurencję. Musimy szybko się uruchomić, szybko dostosować się do zmian na rynku i szybko reagować na potrzeby naszych klientów. Oczywiście to wszystko prawda. Problemem jest to, jak się zmieniamy, a nie motywacja do zmiany.
„Zmiana jest dobra / zdrowa” jest fałszywa, ponieważ każda zmiana, nawet dobra zmiana, naturalnie spowalnia tych, którzy muszą się do niej dostosować. Podczas gdy firmy mogą chcieć lub musieć włączyć się na chwilę, ludzie po prostu nie są w stanie przyswoić znaczącej zmiany kroku bez znacznego wysiłku, a nawet rzucania się. Zmiana, która ma wpływ na całą organizację, prawdopodobnie unieważni istniejące procesy i będzie wymagała serii spotkań na wielu poziomach organizacji, aby na to zareagować. Pojawi się nowa dokumentacja, roll-outy, pytania i odpowiedzi, nieporozumienia itp. Im większa zmiana, tym większy wpływ na szybkość organizacyjną. Zmiana wiąże się z kosztami, o których często się zapomina przy podejmowaniu decyzji. Oznacza to, że musimy być laserowo skoncentrowani na wprowadzaniu tylko odpowiednich zmian.
Ci z nas, którzy doświadczyli bólu związanego z wprowadzaniem zmian w zespole lub organizacji, mogą zostać oszukani, aby pomyśleć, że odpowiedzią jest tworzenie dużych pakietów zmian, tak że bolesny proces wdrażania jest rozłożony na długą listę „ulepszeń. ” Liderzy mający dobre intencje zdefiniują dużą inicjatywę usprawnienia procesów, zweryfikują ją z podobnie myślącymi rówieśnikami, a następnie będą naciskać na zatwierdzenie na szczeblu kierowniczym, aby mogli wdrożyć ją wśród mas. Ale jest bardzo cicha, całkowicie ignorowana grupa, na którą wpłyną zmiany, które zidentyfikowałeś. Milczą, ponieważ zmiany jeszcze nie wykoleiły ich życia, nawet nie wiedzą, że to nadchodzi, a ty nie zadałeś sobie trudu, aby zapytać o ich opinię przed rozpoczęciem transmisji.
Strategia zmian, która działa
Sama zmiana nie jest zła. Chociaż nawet dobre zmiany początkowo spowalniają zespoły, jest to tymczasowa i konieczna przeszkoda, która teoretycznie jest przysłonięta przez ulepszenia, które zobaczymy, gdy zespoły w pełni się dostosują. Problem polega na tym, jak identyfikujemy zmiany i jak je wprowadzamy. Oto kilka zasad przewodnich dla agentów zmian, które pomogą w niezawodnym powodzeniu inicjatyw usprawniających:
- Szybka porażka.Najmądrzejszą rzeczą, jaką możesz zrobić, jest podzielenie dużych inicjatyw na wiele małych i wprowadzenie małych fragmentów ulepszeń w organizacji. Małe fragmenty ulepszeń są tańsze we wdrożeniu, łatwiejsze do przywrócenia, mają znacznie lepszy czas do wartościowania, kosztują znacznie mniej, łatwiej generują wyrównanie w całej organizacji (ponieważ rozmowa jest znacznie bardziej skoncentrowana) i wiążą się ze znacznie mniejszym ryzykiem. Duże fragmenty ulepszeń można łatwo wykoleić przez jedno lub dwa zepsute jaja w kartonie. Im większy karton, tym większe prawdopodobieństwo, że będziesz mieć w nim co najmniej jedno zepsute jajko. Jeśli oddzielimy się i skupimy na mniejszych elementach, każdy może odnieść sukces lub ponieść porażkę na własną rękę.Większe inicjatywy są również bardziej podatne na posiadanie właścicieli, którzy czują, że inicjatywa musi odnieść sukces ze względu na wielkość inwestycji i nie są w stanie obiektywnie myśleć o tym, czy ją zamknąć (lub spowolnić).
- Miej medyczny sposób myślenia. Poprawa procesu jest bardzo podobna do operacji, częściowo dlatego, że w obu przypadkach jest żywy, oddychający pacjent, który musi funkcjonować przez cały czas trwania zabiegu. Chirurgia jest zawsze procesem krok po kroku, a monitorowanie ma na celu poinformowanie Cię, czy coś zepsułeś. Zmiany są bardzo małe (aby zminimalizować ryzyko), ale możesz potrzebować ich dużo. Jeśli pojawi się problem, nie musisz po prostu kontynuować. Segregujesz go i naprawiasz przed przejściem do następnego kroku. Jeśli wolisz wprowadzić wiele zmian na raz, możesz trzymać defibrylator w pobliżu.
- Wprowadzaj 1-2 zmiany naraz. Za każdym razem, gdy bierzesz kęs, jest czas spędzony na przetworzeniu go przed kolejnym kęsem. Prawdopodobnie wszyscy widzieliśmy, co się dzieje, gdy małe dzieci wypychają usta, nie zadając sobie trudu, aby dokończyć poprzedni kęs. Postęp zatrzymuje się. Powinniśmy wprowadzić zmianę, a następnie monitorować, podczas gdy zespoły ją przetwarzają. Czy się duszą? Czy łzawią im oczy? Kiedy znów zaczynają mówić, są gotowi na następny kęs.
- Uspołecznij się wcześnie i często z tymi, którzy najprawdopodobniej się nie zgadzają. Bardzo kuszące jest unikanie rozmów z tymi, którzy rzadko uważają, że Twoje pomysły są genialne, i po prostu idą do przodu samodzielnie. Jednak częścią nastawienia na „szybkie niepowodzenie” jest wczesne rozpoczynanie trudnych rozmów, tak aby można było szybko zabić inicjatywę, która rozpaczliwie musi umrzeć, podczas gdy wiąże się ona z minimalną inwestycją. Ci, którzy są najbardziej skłonni do kłótni, najprawdopodobniej zejdą za tobą z klifu, co jest całkiem przydatne. Jeśli wierzą, że w oddali jest przepaść, najmądrzejszą rzeczą, jaką możesz zrobić, jest pełne zrozumienie, dlaczego w to wierzą i podjęcie decyzji, co z tym zrobić razem. Masy, które nie widzą klifu, mogą po prostu podążać za nim, wpatrując się w swoje buty.
- Mierz i śledź adopcję. Nie możesz po prostu wprowadzić ulepszeń i przejść dalej. Zespoły często ulegają regresowi w czasie, ponieważ presja czasu i zarządzanie kryzysowe powodują, że przechodzą w tryb przetrwania. Musimy znaleźć sposoby mierzenia adopcji za pomocą wskaźników KPI, aby zespoły mogły zostać pociągnięte do odpowiedzialności za wykonywanie zadań we właściwy sposób. Zespołom programistycznym zbyt łatwo jest istnieć i funkcjonować za witrażami, tak że nie ma wglądu w ich poziom dojrzałości. Przejrzystość ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia długotrwałej pomyślnej poprawy, a tymczasowa poprawa nie jest warta zainwestowanego wysiłku.
Wniosek
Co by było, gdybyś zatrzymał wahadło i zaczął okresowo wprowadzać małe, niewielkie ulepszenia, które ludzie mogą łatwo strawić? Twoja prędkość organizacyjna byłaby znacznie bardziej stabilna i miałbyś szczęśliwsze, bardziej produktywne zespoły. A co, jeśli wszystkie twoje złe pomysły szybko umarły, zamiast odkryć, że masz bałagan na rękach po znacznej inwestycji? Nie można powstrzymać takiej organizacji. Może ta organizacja mogłaby być Twoja?