Zastosowanie systemów nagród i zachęt: studium przypadku McDonalda

1. Wstęp

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest nieodzownym aspektem zarządzania biznesem, a organizacja osiągnie wzrost produktywności i wydajności, jeśli będzie w stanie dostosować swoją strategię zarządzania zasobami ludzkimi, strategię biznesową i ogólną strategię na poziomie korporacyjnym (Schuler i Jackson, 2014). Niemniej jednak nie ma jednego uniwersalnego klucza do sukcesu w zakresie określenia odpowiedniego schematu praktyki zarządzania ludźmi; w rzeczywistości różne firmy opracowują własną politykę, a nawet w ramach tej samej firmy każdy dział może wdrożyć własną technikę (Schuler i Jackson, 1987). Mówiąc dokładniej, firmy mogą wykorzystywać różne metody monitorowania i zarządzania wynikami pracowników na różnych stanowiskach oraz z różnych środowisk edukacyjnych i rasowych.Wśród różnych metod motywowania pracowników i zwiększania kompetencji biznesowych, menedżerowie biznesowi często wykorzystują systemy nagród i motywacji, aby osiągnąć swoje cele korporacyjne polegające na zwiększaniu zysków firmy.

McDonald's w Australii stoi przed wyzwaniami związanymi z wdrażaniem swojego systemu nagród i zachęt ze względu na ograniczone zasoby finansowe i strategię biznesową opłacalnego przywództwa, której celem jest obniżenie kosztów operacyjnych, aby pozostać konkurencyjnym. Ten esej zaczyna się od przeglądu branży fast food i McDonald's w Australii. Następuje przegląd literatury dotyczący wykorzystania nagród finansowych i pozafinansowych oraz związku między nagrodą, motywacją i wynikiem biznesowym. Następnie omawia się i ocenia aktualną strategię wynagradzania i motywacji McDonald's. Argumentuje się, że system nagród i zachęt, zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny, ma pozytywny wpływ na wyniki pracowników i wyniki biznesowe dla przedsiębiorstw w ogóle, a McDonald's w szczególności. Niemniej jednak,inne praktyki związane z zasobami ludzkimi są również korzystne dla firmy.

2. Przegląd McDonald's w Australii

Wraz ze zmianą stylu życia Australijczyków, w szczególności nawyków żywieniowych i nowych wymagań zawodowych, przemysł fast food w Australii gwałtownie się rozwinął od końca XX wieku (Lyons, 1999). Przekonania i poglądy na temat spożycia i zagrożeń dla zdrowia związanych z fast foodami również uległy zmianie (Dunn, Mohr, Wilson i Wittert, 2008). Branża fast food, która serwuje takie potrawy jak burgery, pizza, kanapki, sałatki, soki, desery i wyroby cukiernicze, charakteryzuje się niskim poziomem kapitału, a koszty pracy stanowią większość dziennych kosztów operacyjnych. Według raportu IBIS World, prognozuje się, że przychody tej branży osiągną roczną stopę wzrostu na poziomie 3,9% w ciągu pięciu lat do 2016-17, osiągając 19,3 miliarda dolarów (Fast Food Services w Australii, 2017).

W Australii w 2015 roku McDonald był wiodącą marką fast food, a następnie Subway Systems Australia. Australia miała ponad 905 restauracji McDonald's, porównywalnych z USA pod względem liczby restauracji McDonald's na mieszkańca, zatrudniających ponad 90 000 osób. Większość jego siły roboczej to ludzie młodzi. Firma przypisała swój sukces wysiłkom zmierzającym do unowocześniania i dostosowywania swoich produktów do coraz bardziej zróżnicowanych wymagań klientów, poprzez takie inicjatywy, jak Create Your Taste, The Corner, całodzienne i wykwintne śniadania w wybranych sklepach itp. (Odpowiedzialność korporacyjna i zrównoważony rozwój, 2012). Ponieważ konkurencja w branży spożywczej rośnie, a klienci również stali się bardziej selektywni w wyborze żywności, zwracając znacznie większą uwagę na wartości odżywcze i wygodę (Fast Food w Australii, 2016),Firma McDonald's jest zobowiązana do oferowania odpowiednich zachęt do wynagradzania i poprawy wyników w celu poprawy jakości swojej siły roboczej, co z kolei może przyczynić się do poprawy jakości obsługi klienta i wydajności. Ponieważ klienci kładą większy nacisk na swój czas i jakość swoich doświadczeń, obsługa stała się nowym ważnym kryterium przy podejmowaniu decyzji o wyborze restauracji przez konsumentów (Talbot, 2006).

3. Przegląd literatury

3.1. Definicje nagród i zachęt

Bussin i Van Rooy (2014) opisują całkowite wynagrodzenie jako konsumpcję propozycji wartości, którą pracodawcy oferują pracownikowi. Ponadto całkowite nagrody można podzielić na nagrody finansowe i niefinansowe. Według Schlechtera, Hunga i Bussina (2014) nagrody finansowe obejmowały zachęty pieniężne, takie jak wynagrodzenie, świadczenia, wydajność i zarządzanie talentami, podczas gdy nagrody pozafinansowe odnoszą się do bodźców pozafinansowych, takich jak możliwości rozwoju i kariery, praca / życie równowaga i aktywność społeczna w miejscu pracy… Od dawna uważa się, że zachęty finansowe są wysoce skuteczne w zmienianiu krótkoterminowych zachowań, ale zachęty niepieniężne mają znacznie bardziej długotrwałe skutki.

Postawiono hipotezę, że ludzie reagują na różnego rodzaju bodźce i bodźce: w związku z tym nagrody i zachęty zachęcają pracowników do zmiany dotychczasowych zachowań i cięższej pracy, aby osiągnąć określone cele związane z określonymi nagrodami (Schneider, 2014). Nagrody są podzielone na dwie grupy w oparciu o ich materialną i niematerialną naturę oraz źródło nagród: wewnętrzne lub zewnętrzne. Nagrody wewnętrzne to te, które pochodzą z wnętrza osoby, jej wrodzonych preferencji lub upodobań do określonej czynności, umożliwiając jej czerpanie przyjemności z wykonywania i kończenia czynności. Z drugiej strony nagrody zewnętrzne pochodzą ze źródeł zewnętrznych, w tym czynników motywujących, takich jak płatność finansowa lub komplementy (Levesque, 2014).

Aby zachęcić i zmotywować pracowników, liderzy lub menedżerowie organizacji również muszą ustanowić uczciwy i obiektywny system pomiaru wyników. Jeśli pracownicy podejrzewają, że ich wyniki są oceniane na podstawie nieuczciwego osądu z powodu osobistych faworytów, rasy, płci itp., Będą zniechęceni. Osoby będą również porównywać nagrody, które otrzymali, z nagrodami osób o podobnych wysiłkach oraz z wkładami, które wnieśli do firmy. Jeśli wyczują niesprawiedliwość, mogą przestać podejmować dalsze wysiłki w przyszłości (Noe, Hollenbeck, Gerhart i Wright, 2016). Ponadto skuteczny system nagród poprawi otoczenie biznesowe firmy poprzez sprawiedliwe nagradzanie i karanie pracowników oraz eliminowanie możliwości podejrzanych zachowań (Kumar i Suresh, 2009).

Definicje nagród i zachęt

Autorski)	Rok	Definicje nagród i zachęt
Bussin i Van Rooy	2014	- Konsumpcja propozycji wartości, którą pracodawcy oferują pracownikowi
Schlechter, Hung i Bussin	2014	- zachęty pieniężne (wynagrodzenie, świadczenia, wydajność i zarządzanie talentami)
		- Nagrody pozafinansowe (możliwości rozwoju i kariery, równowaga między życiem zawodowym a prywatnym oraz aktywność społeczna w miejscu pracy…)
Schneider	2014	- Nagrody wewnętrzne i zewnętrzne
Levesque	2014	- Nagrody wewnętrzne pochodzą z wnętrza jednostki, z jej wrodzonych preferencji
		- Nagrody zewnętrzne pochodzą ze źródeł zewnętrznych, w tym płatności finansowe lub komplement

3.2. Związek między nagrodami a wynikami biznesowymi

Kapitał ludzki ma kluczowe znaczenie dla wyników biznesowych, a menedżerowie od dawna rozumieli, że zarządzanie zasobami ludzkimi może zwiększyć wydajność firmy i stworzyć wartość (Schuler i Jackson, 2014). W związku z tym decyzje, takie jak wysokość zapłaty, sposób mierzenia wyników oraz systemy nagród i kar, które należy zastosować, są kluczowe w ogólnym strategicznym planie biznesowym. Chociaż pieniądze zawsze były uważane za jeden z najskuteczniejszych czynników motywujących i sposób na niemal natychmiastowe osiągnięcie oczekiwanego rezultatu, nagrody pozafinansowe mogą być również potężnym narzędziem do poprawy morale i wydajności pracowników. Na przykład Laakso (2012) twierdzi, że jeśli menedżerowie wiedzą, jak odpowiednio uhonorować pracownika wobec innych pracowników,nie tylko motywują i wzmacniają ego pracownika i jego wydajność, ale także wspierają tego typu zachowania i inspirują innych pracowników do pójścia w ich ślady. Jednak jeśli zostanie to zrobione niewłaściwie, menedżerowie wywołają zazdrość i sprawią, że inni pracownicy poczują się gorsi lub zawstydzeni, tym samym odwracając intencję nagrody (Laakso, 2012).

Brown i West (2005) zbadali organizacje zajmujące się obsługą klienta i odkryli silny związek między praktykami wynagradzania, takimi jak zmienne wynagrodzenie i uznanie, a poziomem zaangażowania pracowników i wydajnością obsługi klienta. Pracownicy, którzy uważają, że ich wysiłki są doceniane i pochwalane przez kierownictwo firmy, uzyskują wyższą satysfakcję z pracy. Zadowoleni pracownicy mają większą skłonność do pozostawania w pobliżu i wnoszenia większego wkładu w organizację.

Badanie przeprowadzone przez Edirisooriya (2014) badające, w jaki sposób nagrody pracownicze wpływają na wyniki pracowników w ElectriCo, państwowym przedsiębiorstwie na Sri Lance, potwierdziło pozytywny związek między nagrodami zewnętrznymi i wewnętrznymi a wynikami pracowników firmy. W szczególności pracownicy bardzo dobrze zareagowali na takie niepieniężne zachęty, jak uznanie, awans zawodowy i możliwości uczenia się, a także zachęty pieniężne, w tym wynagrodzenia, premie i świadczenia (Edirisooriya, 2014). Chijioke i Chinedu (2015) również znaleźli związek między nagrodami a wynikami pracowników. Ich badania empiryczne wykazały również, że nagrody wewnętrzne i zewnętrzne mają różny wpływ na wydajność pracowników. W szczególności istnienie nieodłącznych nagród, takich jak uznanie, możliwości rozwoju, ambitne zadania itp.poprawić wydajność pracowników i utrzymać ją przez długi czas. Z drugiej strony nagrody zewnętrzne, takie jak pensje, powierzchnia biurowa, premia gotówkowa itp., Mogą pomóc firmie w przyciągnięciu pracowników, ale nie mogą ich zatrzymać przez długi czas, co prowadzi do wysokich wskaźników rotacji (Chijioke i Chinedu, 2015).

4. Bieżąca praktyka i ocena McDonald's

Zgodnie z ustaloną polityką McDonald's, program wynagrodzeń firmy opiera się na wynikach pracowników, innymi słowy, im lepsze są ich wyniki, tym większe stają się ich możliwości płacowe (Pay & Benefit, nd). W firmie pracownikom oferowane jest wynagrodzenie podstawowe, czyli stała kwota wynagrodzenia pieniężnego w zamian za wykonywaną pracę. Płaca podstawowa McDonald's jest porównywalna ze stawkami innych firm dla pracowników wykonujących podobne prace i jest współmierna do doświadczenia, umiejętności i wydajności danego pracownika w czasie. Firma oferuje również krótkoterminowe zachęty finansowe, które uprawniają pracowników do corocznej wypłaty określonej kwoty w gotówce na podstawie wyników i rentowności firmy. Pod względem długoterminowych zachęt McDonald 's daje akcje pracownikom, którzy spełniają kryteria firmy, aby stali się bardziej osobiście odpowiedzialni za produktywność i wyniki finansowe McDonald's oraz bardziej zaangażowani w działalność biznesową firmy. Firma wdraża również program samochodowy, który umożliwia pracownikom korzystanie z samochodu służbowego bezpłatnie lub po obniżonej cenie. Pracownikom oferowane są również inne świadczenia, takie jak ubezpieczenie. Jeśli chodzi o zachęty niepieniężne, McDonald's prowadzi kilka programów uznaniowych, aby okazać wdzięczność i pochwalić doskonałych wykonawców. Należą do nich nagroda prezydentów i nagroda Circle of Excellence (Total Compensation, nd).Firma wdraża również program samochodowy, który umożliwia pracownikom korzystanie z samochodu służbowego bezpłatnie lub po obniżonej cenie. Pracownikom oferowane są również inne świadczenia, takie jak ubezpieczenie. Jeśli chodzi o zachęty niepieniężne, McDonald's prowadzi kilka programów uznaniowych, aby okazać wdzięczność i pochwalić doskonałych wykonawców. Należą do nich nagroda prezydentów i nagroda Circle of Excellence (Total Compensation, nd).Firma wdraża również program samochodowy, który umożliwia pracownikom korzystanie z samochodu służbowego bezpłatnie lub po obniżonej cenie. Pracownikom oferowane są również inne świadczenia, takie jak ubezpieczenie. Jeśli chodzi o zachęty niepieniężne, McDonald's prowadzi kilka programów uznaniowych, aby okazać wdzięczność i pochwalić doskonałych wykonawców. Należą do nich nagroda prezydentów i nagroda Circle of Excellence (Total Compensation, nd).

Chociaż często kojarzony jest z obrazem typowego środowiska o niskich kwalifikacjach / niskich zarobkach, McDonald's próbował ulepszyć swoje środowisko pracy i zmienić to wrażenie. Na przykład podczas rekrutacyjnych kampanii reklamowych firmy, takich jak „Nieźle jak na McJoba”, firma zaprojektowała atrakcyjny system wynagrodzeń dla swoich pracowników, kładąc nacisk na stosowanie zachęt finansowych i pozafinansowych, w tym elastyczne godziny pracy dla rodziców, wyższe wynagrodzenie, świadczenia zdrowotne, awanse i możliwości rozwoju osobistego (Sweney, 2006). Firma zatrudniła również profesora Adriana Furnhama do przeprowadzenia ankiety wśród pracowników McDonald's we wszystkich korporacjach na temat ich opinii na temat wynagrodzeń i praktyk zatrudnienia w firmie. Wyniki pokazały, że wśród pracowników opłacanych godzinowo 77 procent zgodziło się, że ich wynagrodzenie i świadczenia są konkurencyjne;80 procent uznało, że są szanowani i uznani za swoją pracę; a 85 procent jest zadowolonych ze swojego rozwoju osobistego i możliwości rozwoju. Badanie wykazało również, że w sklepach McDonald's, w których pracownicy są najbardziej zadowoleni, sprzedaż i wskaźnik utrzymania pracowników były wyższe (Thomas, 2006).

5. Wniosek

Twierdzi się, że system wynagradzania niewątpliwie ma znaczący wpływ na wyniki pracowników, a tym samym na sukces firmy. Chociaż zachęty zewnętrzne mogą dać natychmiastowy impuls do osiągnięć pracowników, zachęty wewnętrzne są również bardzo istotne, ponieważ mogą pozytywnie poprawić środowisko pracy firmy i etykę pracy pracowników (Foss i Laursen, 2003). W przypadku McDonald's firma wykorzystywała zachęty pieniężne i niepieniężne, aby zmotywować swoich pracowników i zwiększyć rentowność. Niemniej jednak, ponieważ główną strategią biznesową firmy jest efektywne przywództwo kosztowe, a jedną z jej głównych przewag konkurencyjnych jest niższa cena produktu w porównaniu z innymi firmami, powodzenie tych zachęt może być dość ograniczone. Dlatego w dłuższej perspektywieFirma i jej pracownik mogą również skorzystać z innych przyjaznych pracownikom polityk i praktyk HR, takich jak automatyzacja zasobów ludzkich, innowacje, szkolenia i rozwój w miejscu pracy oraz rozwój kultury organizacyjnej.

Bibliografia

Barney, J. i Wright, P. (1998). O zostaniu partnerem strategicznym: Rola zasobów ludzkich w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie zasobami ludzkimi .

Chijioke, N. i Chinedu, E. (2015). Wpływ nagród na wyniki pracowników w organizacjach: badanie wybranych banków komercyjnych w metropolii Awka. European Journal of Business and Management, 7 (4), 2222-2839. Pobrano maj 2017 r. Ze strony

(2012). Odpowiedzialność korporacyjna i zrównoważony rozwój. McDonald w Australii. Pobrane z

Dunn, Mohr, Wilson i Wittert. (2008). Przekonania na temat fast foodów w Australii: analiza jakościowa. Appetite, 51 (2), 331–334.

Edirisooriya, W. (2014). Wpływ nagród na wyniki pracowników: ze specjalnym odniesieniem do ElectriCo. Międzynarodowa Konferencja Zarządzania i Ekonomii.

(2016). Fast food w Australii. Euromonitor International.

(2017). Usługi fast food w Australii. IBISWorld.

Foss, N. i Laursen, K. (2003). Nowe praktyki zarządzania zasobami ludzkimi, komplementarność i wpływ na wydajność innowacji. Cambridge J Econ .

Knight, G. i Cavusgil, S. (2004). Innowacje, możliwości organizacyjne i firmy Born-Global. Journal of International Business Studies , 124-141.

Kumar, S. i Suresh, N. (2009). Zarządzanie operacyjne. New Delhi: New Age International (P) Ltd., Publishers.

Laakso, L. (2012). Wpływ nagród finansowych i pozafinansowych na motywację pracowników. Praca licencjacka na Turku University of Applied Sciences. .

Levesque, R. (red.). (2014). Motywacja wewnętrzna i zewnętrzna. Springer w Nowym Jorku.

Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B. i Wright, P. (2016). Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi. Nowy Jork: McGraw-Hill Education.

Olsen, MD, Ching-Yick Tse, E. i West, JJ (1998). Zarządzanie strategiczne w branży hotelarskiej. Nowy Jork: John Wiley and Sons.

Płacenie i świadczenie . (nd). Pobrano w maju 2017 r. Ze strony internetowej korporacji McDonalds:

Zapłać i nagrody . (nd). Pobrano maj 2017 r. Ze strony

Robbins, S. i Coulter, M. (2012). Zarządzanie (11 wyd.). Pearson Education, Inc.

Schneider, S. (2014). Zarządzanie w różnych kulturach. Pearson Education Limited.

Schuler i Jackson. (2014). Zarządzanie zasobami ludzkimi i efektywność organizacyjna: wczoraj i dziś. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance , 33–55.

Sweney, M. (2006, 20 kwietnia). Nieźle jak na McJoba? Pobrane z The Guardian:

Talbot, B. (2006). Siła osobistej obsługi: dlaczego ma znaczenie, co umożliwia, w jaki sposób tworzy przewagę konkurencyjną. Cornell Hospitality Industry Perspectives , 6-13.

Thomas, D. (2006, 13 czerwca). McDonald's w celu podniesienia podstawowych umiejętności personelu . Pobrane z Dzisiejszego personelu.

Całkowite odszkodowanie . (nd). Pobrano w maju 2017 r. Z McDonald Corporation: