Twój system zarządzania wydajnością jest taki z lat 90-tych

Spotkanie z Marcusem Buckinghamem

Przyznać; nikt nie lubi ich corocznych recenzji. Liderzy się tego boją, pracownicy unikają rozmowy, a zasoby ludzkie wciąż proszą Cię o zrobienie tego, ponieważ jest to jedyny sposób, w jaki wiedzą, jak mierzyć i śledzić, kto otrzymuje roczną podwyżkę.

Większość firm ma liderów, którzy planują czas z bezpośrednimi podwładnymi od jednego do czterech razy w roku, aby udostępnić swoim pracownikom raport z przeglądu wyników i ocenę. Dialog często opiera się na opisie roli pracownika i rocznych celach oraz spogląda wstecz na ich wyniki. Wynikiem tego przeglądu jest wynik liczbowy obliczony na podstawie oceny każdej podstawowej odpowiedzialności lub celu. Ta ocena, zazwyczaj w pięciostopniowej skali, jest następnie przekładana na procentowy wzrost pracownika, który jest uwzględniany w stosunku rocznym do jego wynagrodzenia. Na przykład firma zaplanowała roczną podwyżkę w wysokości 2,5%, która będzie dzielona przez wszystkich. Sally otrzymuje ocenę 4,2 w swojej recenzji; dostaje 2,2% podwyżki. Tom otrzymuje ocenę 3,2 w swojej recenzji; dostaje 1,6% podwyżki. Różnica między ocenami jest minimalna i prawdopodobnie nie ma większego znaczenia dla Sally lub Toma. Wypad'szef jest łatwym oceniającym i daje każdemu wysokie oceny. Szef Toma jest surowym oceniającym i ma tendencję do oceniania wszystkich w połowie skali. Ten scenariusz brzmi tak niesprawiedliwie, tak nienaukowy, tak błędny, i jest to normalny biznes w zachodnim świecie biznesu.

Wystarczająco! Nadszedł czas, aby oddzielić dwie bardzo różne koncepcje, które z biegiem czasu poplątały się, tworząc tak bardzo znienawidzony „proces przeglądu wyników”. Zarządzanie wydajnością i pomiar wyników to dwie różne koncepcje.

Według Armstronga i Barona (Armstrong i Baron, 2000), zarządzanie wydajnością to „proces, który przyczynia się do skutecznego zarządzania jednostkami i zespołami w celu osiągnięcia wysokiego poziomu wydajności organizacyjnej”. Mówiąc najprościej, zarządzanie wydajnością to ciągłe rozmowy i rekalibracja celów lub codzienna praca między menedżerem a pracownikiem. Pomiar wydajności to ocena dołączana do wskaźników wydajności w celu przypisania podwyżek wynagrodzenia. A jednak, gdy większość liderów biznesu odnosi się do zarządzania wynikami w tradycyjnym sensie, mają na myśli zarówno zarządzanie, jak i pomiar. Rzeczywiście, wyniki rozmów dotyczących zarządzania wydajnością często wpływają na ocenę czyichś wyników, ale to nie to samo. Dodatkowo w połączeniuBadania dowodzą, że firmy mogą zniechęcać do wysokich wyników, dołączając oceny do rozmów na temat wydajności. W artykule opublikowanym przez Gallupa z 2017 roku, Wigert i Harter twierdzą, że chociaż zachęty mogą motywować, wiązanie wynagrodzeń z miernikami wydajności powoduje, że pracownicy koncentrują się na mierniku ze szkodą dla innych ważnych celów lub wyników. Używają obsługi klienta i wspierających współpracowników jako przykładów wyników, które można poświęcić na rzecz spełnienia miernika z zachętą finansową.Używają obsługi klienta i wspierających współpracowników jako przykładów wyników, które można poświęcić na rzecz spełnienia miernika z zachętą finansową.Używają obsługi klienta i wspierających współpracowników jako przykładów wyników, które można poświęcić na rzecz spełnienia miernika z zachętą finansową.

Chociaż pomiar wydajności to niezwykle złożona koncepcja, rozpocznij swoją podróż od przeprowadzenia badań. Oto sześć nowoczesnych najlepszych praktyk pozwalających odejść od przestarzałych metod i przenieść strategię zarządzania wydajnością w XXI wiek:

1. Współpracuj z firmą opartą na faktach, która już przesuwa igłę w kierunku zarządzania wydajnością. Marcus Buckingham Company (firma ADP) i Gallup to dwie największe firmy z największą liczbą danych, które mogą również sprzedać Twojej firmie platformę i metodologię do zarządzania wydajnością ze statystykami do tworzenia kopii zapasowych roszczeń.
2. Trenuj liderów, aby oceniali wyniki w ten sam sposób. Zdefiniuj dla nich warunki. Upewnij się, że rozumieją, jak wygląda wydajność w organizacji, gdy członek zespołu jest: poniżej standardu, spełniający oczekiwania lub przekraczający oczekiwania. Nie pozwól liderom zgadywać, co oznaczają te terminy, bo inaczej stworzą własne definicje, które mogą nie pasować do definicji organizacji.
3. Często rozmawiaj o zadaniach w pracy z bezpośrednimi podwładnymi. Liderzy, którzy często (co tydzień lub dwa) prowadzą krótkie rozmowy ze swoimi pracownikami na temat krótkoterminowej pracy skoncentrowanej na przyszłości, mogą lepiej skoncentrować się na wynikach członków swojego zespołu. Jeśli przypadkiem pracownik nie spełnia założeń, ma szansę poprawić kurs znacznie wcześniej w ciągu roku, zamiast usłyszeć o swoim błędzie podczas corocznej oceny, kiedy jest już za późno.
4. Oddziel rozmowy dotyczące wydajności od oceny wydajności. Oceniaj pracowników na podstawie ich bieżących wyników i cotygodniowych rozmów na temat tych wyników. Powiedz pracownikowi, gdzie stoi, a nie jego numer lub punkt na wykresie punktowym. (Sullen, Mount i Goff 2000)
5. Sformułuj pytania w sposób minimalizujący idiosynkratyczną stronniczość oceniającego. W artykule HBR Buckinghama i Goodalla mówią: „Aby zobaczyć wyniki na poziomie indywidualnym, zapytamy kierowników zespołów nie o umiejętności każdego członka zespołu, ale o ich własne przyszłe działania w odniesieniu do tej osoby”. Zamiast pytać „czy Tom jest najlepszym wykonawcą?” oceniamy stwierdzenie: „Zawsze chodzę do Toma po niezwykłe rezultaty”. (TMBC 2015)
6. Oceniaj / mierz pracowników często, rób to częściej niż raz w roku. Niech liderzy odpowiadają na pytania lub oceniają wypowiedzi swoich pracowników przynajmniej raz na kwartał. W tym scenariuszu każda ocena reprezentuje moment w czasie i jest jednym narzędziem, pośród wielu innych narzędzi, takich jak częste rozmowy, które zostaną wzięte pod uwagę przy określaniu wynagrodzenia w późniejszym terminie.
7. Jeśli nadal będziesz oceniać pracowników za wynagrodzenie, usuń numer przed udostępnieniem go pracownikowi. Usuń wszystkie te częściowe podwyżki punktów procentowych. Zamiast tego spłaszczenie poziomów / procentowych podwyżek rekompensat do 3-4 poziomów. Na przykład w metodzie trójwarstwowej: poniżej normy = 0%, na torze = 3%, a wyjątkowa wydajność = standardowa 3% + dodatkowe 5%. Tom i Sally nie będą już otrzymywać pozornie losowych, częściowych wzrostów procentowych w oparciu o ich ocenę. Żadne nie były „wyjątkowe”. Obaj należą do kategorii „na torze” i otrzymaliby 3% wzrost. Liczba nie jest celem. Liczba jest miarą.

Nadszedł czas, aby dokonać przeglądu naszych systemów i ulepszyć nasze praktyki. Zrozumiałe jest, że doświadczonym liderom ciężko jest usłyszeć opinie, że systemy wydajności są wadliwe. Jednak, podobnie jak w wielu innych zawodach, musimy postępować zgodnie z dowodami i wyciągać wnioski z niedoskonałych praktyk, aby usprawnić zarządzanie wynikami.

Zasoby:

Armstrong, M. i Baron, A. (2000). Zarządzanie wydajnością . Zarządzanie zasobami ludzkimi, 69-84.

Buckingham, M. i Goodall, A. (2015). Nowe podejście do zarządzania wydajnością . Jaka jest jedna firma

Ponowne przemyślenie wzajemnych opinii i corocznego przeglądu oraz próba zaprojektowania systemu, który będzie napędzał ulepszenia. Pobrane z

TMBC. (2015). Raport White Paper Pulse Performance . Generowanie wiarygodnych ocen wydajności . Pobrane z

Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). Zrozumienie ukrytej struktury ocen wydajności pracy. Journal of Applied Psychology, tom 85, nr 6, 956-970.

Wigert, B. i Harter, J. (2017). Przeprojektowanie zarządzania wydajnością . Gallup. Pobrane z

© 2017 Nancy L Critcher-White